One of the things that I love about intranets is that it doesn’t get boring. The way we understand and build intranets has been constantly evolving from digital employee newspapers over mighty employee portals to social (collaboration) intranets.
Archives For Social Collaboration
Nach mehr als 7 lehrreichen und spannenden Jahren in der Intranet Beratung bei der T-Systems MMS bin ich von der Beraterseite auf die Seite der Lösungsanbieter gewechselt. Unser Produkt ist die Staffbase Mitarbeiter App – eine mobile Lösung mit der bestehende Intranets einfach mobil verfügbar gemacht werden können, die aber auch sehr gut als alleiniges Intranet für kleinere und mittlere Unternehmen funktioniert. Mittlerweile haben wir die App deutlich erweitert und bieten auch ein modernes Intranet an. Wir nennen dieses Produkt „Employee Experience Intranet„. Was wir damit genau meinen und warum das die neueste Generation in der Evolution der Intranets ist, das erklären wir hier.
Warum brauchen wir mobile Intranets?
Darauf gibt es viele Antworten. Nach vielen Gesprächen mit Kunden und Partnern in den letzten Monaten würde ich es so auf den Punkt bringen: Intranets können ihren Anspruch als digitales Zentrum der internen Kommunikation nur glaubhaft machen, wenn sie wirklich fast alle Mitarbeiter zuverlässig und regelmäßig erreichen. Das klingt einfach, ist aber in vielen Unternehmen weit von der Realität entfernt. Viele neue Social Intranets machen dieses Bild nicht besser, denn Activity Streams und hunderte (oder tausende) Gruppen überfordern Gelegenheitsnutzer. Noch nie hat jemand zu mir gesagt, sein Intranet sei zu einfach – beklagt wird immer Komplexität, Hürden beim Zugriff und beim Finden relevanter Informationen. Wir glauben fest daran, dass die Zukunft nicht in mehr Funktionen liegt, sondern in smarter Einfachheit – einfach zugänglich, einfach verständlich und einfach zu benutzen.
Was ist mit dem digitalen Arbeitsplatz?
Der digitale Arbeitsplatz wird nur teilweise mobil sein und nicht alle Anwendungsfälle werden wir zwingend auf die Smartphones der Mitarbeiter bringen müssen. Deshalb heisst die Überschrift auch nicht die Zukunft des digitalen Arbeitsplatzes ist mobil, sondern es geht explizit um das Intranet. Das Meiste was klassische Intranets beinhalten, macht mobil sehr viel Sinn (ausgenommen die klassischen Bereichs- und Teamvorstellungen, die auch schon heute unter Intranet-Managern sehr umstritten sind).
Gibt es nicht schon genug Technologie-Anbieter?
Stimmt, gerade im Bereich (Social) Collaboration gibt es viele Lösungen. Wir sehen aber eine klare Abgrenzung zwischen der Aufgabe, Informationen zu erstellen und zu verteilen. Unser Ziel ist nicht das Facebook für Unternehmen sondern das SPIEGEL ONLINE für Unternehmen. Darüber hinaus gibt es viele kleine Prozesse, die sich ideal für den mobilen Kanal anbieten. Die können als Erweiterung einfach in der Mitarbeiter App installiert werden.
Mittlerweile gibt es auch schon eine Reihe von Mitarbeiter-App Anbietern. Wir haben hier beschrieben, welche Fragen man sich bei der Auswahl stellen sollte:
5 Mitarbeiter-App Anbieter im Vergleich – die wichtigsten Fragen für die beste Entscheidung
Gibt es schon Partner, die bei Projekten unterstützen können?
Wir freuen uns über sehr positve Resonanz verschiedener Intranet Spezialisten. Es macht Spass, das Thema zu erklären, weil man oft nicht viel erklären muss. Sobald wir erzählen, dass es um Mitarbeiter in Produktion oder Service geht, dann fallen den meisten sofort Beispiele aus ihrer eigenen Beratungsarbeit ein, in denen diese Zielgruppe viel stärker in den Mittelpunkt kommt.
Kann man die Mitarbeiter App irgendwo testen?
Ja, ganz einfach auf unserer Website.Wer lieber eine Online Demo von uns bekommen möchte, kann das dort auch machen.
Social Business steht und fällt mit dem aktiven Beitrag dezentraler Treiber im Unternehmen. Ihre Initiativen zählen durch ihre Dynamik ebenso wie durch ihren Erfolg. Den Spagat zwischen dem dafür notwendigen Freiraum und zielgerichteter Steuerung bewältigt ein zentrales Projektteam am besten, indem es dezentrale Initiativen wie interne Startups managt – so dass sie weitgehend selbständig, aber nicht sich selbst überlassen bleiben.
Doch der richtige Mix ist in der Praxis schwer zu finden. Was kommt, nachdem die soziale Plattform technologisch bereit steht? Klar, motivierende Qualifizierung, sprich Enabling und Kommunikation. Aber das Know-how und die Umsetzung der dezentralen Treiber variieren, und zentrale Maßnahmen scheitern manchmal an der Reichweite, häufiger noch an der Zielgenauigkeit.
Vom Social Use Case zum Social Business Case
Präzisierung ist vor allem da gefragt, wo die Zentrale fachlich an wenigsten beisteuern kann: bei den konkreten Anwendungsfällen, mit denen soziale Technologien nutzenbringend ins tägliche Geschäft adaptiert werden. Da die Parameter der Arbeit nirgends im Unternehmen die gleichen sind, können Anwendungsfälle nicht von oben vorgegeben werden. Sie müssen von jenen definiert, getrieben und kommuniziert werden, die davon unmittelbar profitieren: dezentralen Bereichen, Teams, Querschnittinitiativen.
Doch erst die Präzisierung von Aktivitäten, Beteiligten, und Ergebnissen macht aus einem generischen Social Use Case einen im Arbeitskontext sinnvoll eingebundenen Social Business Case. Und der wiederum steht im Zentrum von wirksamem Enabling und strategischem Aufbau des Social Business.
Mein Impulsvortrag zum Panel Social Collaboration auf der Webciety gestern. Wie vielfach versprochen, hier die Folien mit einigen zusätzlichen Kommentaren zum besseren Verständnis.
Obwohl Barrierefreiheit kein Randthema mehr und z.B. für Behörden vorgeschrieben ist, tun sich viele Firmen schwer mit der Umsetzung. Ursula Weber arbeitet als Spezialistin für Barrierefreiheit bei der T-Systems MMS. Als Internetbegeisterte und als Blinde versteht Sie die Zielgruppe der Menschen mit Einschränkungen bei der Internetnutzung. Im Job testet und optimiert Sie dabei Websites, Intranets oder andere Anwendungen im Hinblick auf Usability und Barrierefreiheit. Die eindrucksvolle Demonstration von Hilfsmitteln und Techniken ihrer Arbeit auf unserem internen Barcamp machte mich neugierig und veranlasste mich genauer nachzufragen:
Ursula, als Teil deiner Arbeit, aber auch im privaten Leben hast du täglich mit Barrierefreiheit zu tun. Was sind die größten Missverständnisse, wenn Barrierefreiheit thematisiert wird?
Sobald das Wort „Barrierefreiheit“ fällt, denken die meisten Menschen an Rollstuhlfahrer und die Barrieren, die sie im öffentlichen Raum vorfinden. Erst im zweiten Schritt wird bewusst, dass es sich bei Barrierefreiheit zum Einen um Menschen mit unterschiedlichen Einschränkungen wie z.B. eine Hörbehinderung oder eine chronische Krankheit handelt, zum Anderen betrifft das Thema ganz unterschiedliche Bereiche wie Orientierung und Mobilität oder Informationsaufnahme. Der Zugang zu Information, einschließlich Nutzung des Web 2.0, ist also nur ein Teilbereich der Barrierefreiheit.
Wie ist deine Vision der Web-Zukunft?
Ich wünsche mir einen uneingeschränkten Zugang zu Angeboten im Web 2.0. Das bedeutet z. B. dass ich selbstständig meine Kontoführung per Onlinebanking erledigen kann, mir mein Hundefutter im Online-Shops aussuchen und bestellen kann, auf Informationen und Formulare von Behörden oder privaten Anbietern zugreifen und ggf. auch ausfüllen kann, sowie mich an Communities beteiligen kann.
Denkst Du, dass Internet-Inhalte in absehbarer Zeit auch von Personen mit Handicap nutzbar sind? Weiterlesen…
Morten T. Hansen, Professor an der Universität Berkeley, behauptet in seinem, im Jahr 2009 erschienen, Buch „Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results“ (welches übrigens sehr lesenswert ist!) ganz provokativ, dass schlechte Zusammenarbeit schlimmer ist als keine Zusammenarbeit. Da Zusammenarbeit landläufig als das Erfolgsrezept für Unternehmen gesehen wird, lohnt es sich, die Aussage von Professor Hansen näher zu analysieren:
Disziplinierte Zusammenarbeit
Unternehmen, die es nicht schaffen erfolgreich zusammen zu arbeiten wie z.B. Sony im Musikbeispiel des ersten Beitrags, tappen oft in Kollaborationsfallen. Zu diesen Fallen zählt unter anderem das Zusammenarbeiten in einer feindlichen Umgebung wie z.B. in Unternehmen, die nicht auf Zusammenarbeit ausgelegt sind, da ihre Organisationsstruktur den Wettbewerb zwischen einzelnen, dezentralen Einheiten fördert. Ebenso das Unterschätzen der Kosten von Zusammenarbeit, wie die Koordination von Mitarbeitern über Abteilungen hinweg oder das Lösen von Konflikten zählt zu den Kollaborationsfallen. Traurig, aber wahr, selbst wenn sich ein Unternehmen der Probleme oder Barrieren in der Zusammenarbeit bewusst ist, kann es noch in die Falle tappen. Und zwar indem es die falschen Barrieren identifiziert und folglich die falschen Lösungswege einschlägt. Um diese Fallen, und somit schlechte Zusammenarbeit, zu vermeiden und erfolgreiche Zusammenarbeit möglich zu machen sieht Hansen folgenden Weg: disziplinierte Zusammenarbeit! Disziplinierte Zusammenarbeit besteht aus drei Schritten (siehe Grafik):
Unter Bewertung der Kollaborationsmöglichkeiten fällt zum ersten die Einschätzung wie Zusammenarbeit die Unternehmensperformance auf verschiedenen Ebenen verbessern kann und definiert somit die Ziele, die mit Zusammenarbeit erreicht werden sollen. Weiterhin geht es laut Hansen in diesem ersten Schritt der disziplinierten Zusammenarbeit darum, zum Beispiel unter Zuhilfenahme einer Kollaborationsmatrix, potentielle Zusammenarbeitsfelder zu finden und eine Entscheidungsregel zu definieren, anhand derer man auf Projekteben entscheidet ob eine Zusammenarbeit weiter vorangetrieben werden soll oder nicht. Wer Interesse an den Details zum ersten Schritt hat, dem sei an dieser Stelle nochmal wärmstens die Lektüre von Hansens Buch oder eine Email an uns (:-)) empfohlen. Wer Interesse an einem Überblick über Schritte zwei und drei sowie einem kleinen Praxisbeispiel hat, dem empfehle ich an dieser Stelle einfach weiter zu lesen. Weiterlesen…
Es lebe die Kommunikation mit sozialen Tools! Damit schaffen wir Netzwerke im Unternehmen. Damit machen wir Netzwerke sichtbar und befördern sie! Schöne neue Welt! …. – Kennen Sie noch die Erwartungen und Ernüchterungen des Wissensmanagement Hypes? Gib Tools und erfreu dich am Wissensaustausch. Hat leider auch nicht funktioniert. Doch wenn mein bunt gemischtes, verteiltes Team gemeinsam am neuen Fachkonzept schreibt, sind wir mit sozialer Software wirklich schneller und besser koordiniert. Was also ist das Problem?
Unterscheiden wir zunächst soziale Gruppen im Unternehmen: Einerseits gibt es das Team, die Gruppe die zusammen eine Aufgabe erfüllt. Teammitglieder sind untereinander bekannt und mehr oder weniger vertraut. Granovetter spricht von „strong ties“, von starken Verbindungen zwischen den Personen. Andererseits existiert ein großes Netzwerk z.B. der fachlichen Kontakte zu einem bestimmten Thema. Ein Teil der Personen ist auch hier untereinander bekannt und vertraut, doch andere Gruppenmitglieder kennen sich nicht oder nur recht oberflächlich. Nach Granovetter bezeichnen wir diese schwachen Bekanntschaften als „weak ties“ im Netzwerk. Anderson und Dron diskutieren eine dritte Form von Vernetzung: das Kollektiv, im Folgenden als der Schwarm bezeichnet. Während eine Person im Team und im Netzwerk kommunizieren und handeln muss, um sichtbar zu sein, entsteht ein Schwarm automatisch durch die Aggregation der Aktionen vieler Individuen. Grafik 1 verdeutlicht die drei Formen der Vernetzung, die im Folgenden bewusst unterschieden werden sollen, da sie sehr unterschiedlich funktionieren und damit auch unterschiedliche Arbeitsmittel brauchen.
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Zusammenarbeit ist kein normales Investitionsgut, von dem man einfach mehr oder weniger kaufen kann. Zusammenarbeit ist die Folge eines Organisationsdesigns, das durch Anreize, Strukturen, Führung, Abläufe und eine gelebte Kultur die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit befähigt und motiviert – oder eben nicht. Die folgenden Ausführungen basieren auf dem sehr empfehlenswerten Buch „The Modern Firm“, in dem Autor John Roberts aktuelle Erkenntnisse der sogenannten Neuen Institutionenökonomik anschaulich auf die praktischen Fragestellungen moderner Unternehmen anwendet. Ein sehr verbreitetes Modell in diesem Forschungsbereich ist die Principal-Agent-Theorie, die einen Erklärungsansatz für das Handeln von Menschen innerhalb einer Hierarchie bietet. Im Kern geht es dabei um das Verhältnis eines Vorgesetzten (Principal) zu einem Mitarbeiter (Agent).
Mitarbeiter zwischen Initiative und Kooperation
Nähern wir uns diesem Verhältnis unter dem Gesichtspunkt der Zusammenarbeit, dann wünscht sich eine Organisation von Ihren Mitarbeitern zwei grundsätzliche Verhaltensweisen: Initiative und Kooperation. Weiterlesen…
