Morten T. Hansen, Professor an der Universität Berkeley, behauptet in seinem, im Jahr 2009 erschienen, Buch „Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results“ (welches übrigens sehr lesenswert ist!) ganz provokativ, dass schlechte Zusammenarbeit schlimmer ist als keine Zusammenarbeit. Da Zusammenarbeit landläufig als das Erfolgsrezept für Unternehmen gesehen wird, lohnt es sich, die Aussage von Professor Hansen näher zu analysieren:
Disziplinierte Zusammenarbeit
Unternehmen, die es nicht schaffen erfolgreich zusammen zu arbeiten wie z.B. Sony im Musikbeispiel des ersten Beitrags, tappen oft in Kollaborationsfallen. Zu diesen Fallen zählt unter anderem das Zusammenarbeiten in einer feindlichen Umgebung wie z.B. in Unternehmen, die nicht auf Zusammenarbeit ausgelegt sind, da ihre Organisationsstruktur den Wettbewerb zwischen einzelnen, dezentralen Einheiten fördert. Ebenso das Unterschätzen der Kosten von Zusammenarbeit, wie die Koordination von Mitarbeitern über Abteilungen hinweg oder das Lösen von Konflikten zählt zu den Kollaborationsfallen. Traurig, aber wahr, selbst wenn sich ein Unternehmen der Probleme oder Barrieren in der Zusammenarbeit bewusst ist, kann es noch in die Falle tappen. Und zwar indem es die falschen Barrieren identifiziert und folglich die falschen Lösungswege einschlägt. Um diese Fallen, und somit schlechte Zusammenarbeit, zu vermeiden und erfolgreiche Zusammenarbeit möglich zu machen sieht Hansen folgenden Weg: disziplinierte Zusammenarbeit! Disziplinierte Zusammenarbeit besteht aus drei Schritten (siehe Grafik):
Unter Bewertung der Kollaborationsmöglichkeiten fällt zum ersten die Einschätzung wie Zusammenarbeit die Unternehmensperformance auf verschiedenen Ebenen verbessern kann und definiert somit die Ziele, die mit Zusammenarbeit erreicht werden sollen. Weiterhin geht es laut Hansen in diesem ersten Schritt der disziplinierten Zusammenarbeit darum, zum Beispiel unter Zuhilfenahme einer Kollaborationsmatrix, potentielle Zusammenarbeitsfelder zu finden und eine Entscheidungsregel zu definieren, anhand derer man auf Projekteben entscheidet ob eine Zusammenarbeit weiter vorangetrieben werden soll oder nicht. Wer Interesse an den Details zum ersten Schritt hat, dem sei an dieser Stelle nochmal wärmstens die Lektüre von Hansens Buch oder eine Email an uns (:-)) empfohlen. Wer Interesse an einem Überblick über Schritte zwei und drei sowie einem kleinen Praxisbeispiel hat, dem empfehle ich an dieser Stelle einfach weiter zu lesen.
Die vier Kollaborationsbarrieren
Hansen identifiziert vier Kollaborationsbarrieren, die einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Weg stehen:
1. Not-invented-here Barriere („nicht hier erfunden“)
Hinter dieser Barriere verbirgt sich die fehlende Bereitschaft von Mitarbeitern, außerhalb ihres eigenen Teams oder ihrer Geschäftseinheit Hilfe in Anspruch zu nehmen oder von anderen Einheiten lernen zu wollen. Die Ursachen für dieses Verhalten sind vielfältig und menschlich durchaus nachvollziehbar. Sei es nun die Angst davor, eigene Schwächen zu zeigen, weil man etwas nicht kann oder die Einstellung, dass man sich um seine eigenen Probleme selbst zu kümmern hat. Diese führen, ebenso wie die Scheu davor Status- oder Hierarchiegrenzen zu überqueren oder eine Inselkultur, in welcher man nur innerhalb seiner Gruppe kommuniziert, zu genau dieser fehlenden Bereitschaft Hilfe von Mitarbeitern anderer Einheiten in Anspruch zu nehmen.
2. Hoarding Barriere („Bunkermentalität“)
Die Bunkermentalität, die jedem von uns an der ein oder anderen Stelle im Berufsleben schon untergekommen sein wird, ist sozusagen das Gegenstück zur not-invented-here Barriere: Mitarbeiter sind nicht bereit, anderen Kollegen zu helfen und ihr Wissen weiterzugeben. Dieses Verhalten basiert, neben engen Zielvorgaben und mangelnder Zeit neben dem eigenen Projektgeschäft, vor allem auch auf herrschender Konkurrenz zwischen Mitarbeitern und Einheiten sowie auf der Angst, sich selbst entbehrlich zu machen, wenn man sein Wissen teilt und weitergibt.
Die not-invented-here Barriere und die Hoarding Barriere berühren die „wollen“-Dimension des menschlichen Handelns und unterliegen somit vor allem motivationalen Faktoren. Die beiden folgenden Barrieren, die Search und die Transfer Barriere, hingegen hängen am „können“.
3. Search Barriere (Such-Barriere)
Die Aussage „wenn wir nur wüßten, was wir wissen“, die uns bei fast all unseren Kunden als einer der größten Schmerzen begegnet, spiegelt relativ genau die Search-Barriere wieder. Mitarbeiter, die nach Informationen oder Ansprechpartnern suchen, können diese nur schwer finden. Die Gründe hierfür können in der Unternehmensgröße, der räumlichen Distanz, einer Informationsüberflutung oder fehlenden Netzwerkverbindungen (a la „ich kenn da jemanden, der sich damit schon mal beschäftigt hat“) liegen.
4. Transfer Barriere
Wie der Name dieser Barriere schon vermuten lässt, handelt es sich hierbei um Schwierigkeiten Wissen zu transferieren. Eine Ursache für die Barriere liegt in der Natur von Wissen selbst: Wissen ist implizit und lässt sich somit nur schwer weitergeben. Aber auch das Fehlen eines gemeinsamen Rahmens, einer gemeinsamen Sprache und damit einem gemeinsamen Vorgehen um zusammen zu arbeiten und Wissen zu teilen, trägt zur Transfer Barriere ebenso bei wie schwache Verbindungen zwischen Kollegen.
Kollaborationsbarrieren messen
In der Theorie hört sich das nun alles recht verständlich und logisch an, aber inwieweit sind diese Barrieren im Unternehmen wirklich anzutreffen und vor allem, wie identifiziert und misst man sie? Hansen gibt einem in seinem Buch auch dafür ein Werkzeug zur Hand: einen Fragebogen um die Ausprägung der vier Barrieren zu bewerten und einen Benchmark von 107 Firmen, gegen welchen man seine eigenen Ergebnisse matchen kann. Zu jeder der vier Barrieren gibt es drei Aussagen (z.B. not-invented-here Barriere: Wenn sie mit Problemen konfrontiert werden, streben die Mitarbeiter in unserer Geschäftseinheit danach diese selbst zu lösen, ohne um Hilfe von Kolleginnen/ Kollegen anderer Abteilungen zu bitten.), deren Zutreffen auf einer Skala von 1 (gar keine Zustimmung) bis 100 (volle Zustimmung) bewertet werden soll. Insgesamt gibt es im Rahmen dieses Fragebogens also zwölf Aussagen, alle im Stil der oben genannten Beispiel-Aussage, zu bewerten. Wie gut dieses Messen von Kollaborationsbarrieren in der Realität funktioniert und welchen Einblick in den „Kollaborations-Reifegrad“ eines Unternehmens man dadurch bekommen kann, haben wir in der MMS selbst ausprobiert.
Im Rahmen der Strategie-Entwicklung in unserem Unternehmen, wurde den Führungskräften aller Ebenen der von Hansen vorgeschlagene Fragebogen vorgelegt und um Beantwortung gebeten. Auch wenn, wie es bei freiwilligen Befragungen üblich ist, nicht alle potentiellen Teilnehmer auch wirklich teilnahmen, waren es in unserem Fall mehr als die Hälfte, was die Ergebnisse natürlich umso wertvoller macht. Natürlich muss man Umfrageergebnisse immer mit einer gewissen Vorsicht genießen, da sie nie ganz objektiv, sondern immer durch die subjektive Wahrnehmung des Befragten beeinflusst sind. Das ändert aber nichts daran, dass sie für eine Messung der Kollaborationsbarrieren im Unternehmen ein erster, ernstzunehmender Ansatzpunkt sind. Nehmen wir zu Demonstrationszwecken die not-invented-here Barriere und schauen wie eine Messung dieser Barriere aussehen kann (leicht geändert und anonymisiert):
Die Grafik zeigt die Messung der not-invented-here Barriere nach unterschiedlichen Management-Ebenen und –Einheiten. Interpretiert man diese Grafik nun, so kommt man zu folgenden Einblicken:
- Grundsätzlich ist die not-invented-here Barriere bei uns im Unternehmen eher kein Problem.
- Speziell die Ebene Management 2 sieht diese Barriere überhaupt nicht.
- Die Ebene Management 1 hingegen scheint schon eher mit dieser Barriere konfrontiert.
Dies mag sich jetzt vielleicht im ersten Moment trivial anhören, aber wenn man sich hinter den verschiedenen Managements aus der Grafik eine vertikale Organisationsstruktur, von z.B. sehr nah am operativen Geschäft bis hin zu strategische Führung, oder eine horizontale Organisationsstruktur, von z.B. HR-Abteilung über Entwicklung bis hin zu Vertrieb, vorstellt und dann noch die Auswertungen der anderen Barrieren dagegen hält…dann ergibt sich ein ziemlich detailliertes Bild über vorhandene Kollaborationsbarrieren an verschiedenen Stellen des Unternehmens und eine Art „Kollaborations-Reifegrad“, der darstellt, wo man als Unternehmen heute steht. Und das ist, in meinen Augen, auch eins der schönsten Argumente für den Ansatz von Hansen: durch die Messung der Kollaborationsbarrieren mache ich den Kollaborations-Reifegrad im Unternehmen quantifizierbar und damit vor allem vergleichbar! Ganz gleich welche Strategien und Lösungswege (dazu komme ich gleich im nächsten Abschnitt) ich anwende, um die Kollaborationsbarrieren abzubauen – wenn ich die Befragung ein oder zwei Jahre später wieder durchführe, kann ich den Erfolg (oder Misserfolg) dieser Maßnahmen messen.
Kollaborationsbarrieren beseitigen
Hansen definiert in seinem Werk drei Strategien um Kollaborationsbarrieren zu beseitigen:
1. Unification (Vereinigung)
Teil dieser Strategie ist es einerseits, gemeinsame, vereinigende, Ziele zu setzen. Sozusagen ein gemeinsames „Überziel“, welches die Mitarbeiter vereint und zur Zusammenarbeit motiviert, um dieses gemeinsame Ziel zu erreichen. Zum anderen gehört zur Unification Wert auf Teamarbeit zu legen und dieses auch zu predigen.
2. T-shaped Management (Management in Form eines T)
Beim T-shaped Management geht es um die Ziel- und Leistungserbringung des Managements. Ein T-shaped Manager ist sowohl gut darin, Ergebnisse in seinem Job und seiner Linie (entspricht dem vertikalen Strich des T) als auch Ergebnisse durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu erzielen. Weder das eine noch das andere ist an und für sich schlecht oder nachteilig, da es in jeder Kategorie jeweils Top-Performer gibt auf die man nicht verzichten möchte. Aber gezielt Führungskräfte zu fördern, die beides können und beide Perspektiven im Auge haben, kann eine erfolgsversprechende Strategie sein um Kollaborationsbarrieren zu beseitigen.
3. Nimble networks (Netzwerke und Kontakte fördern)
Inhalt dieser Strategie ist es, gezielt die Bildung von Netzwerken und Kontakten zu fördern. Dabei geht es unter anderem nicht nur um ein „mehr ist besser“, sondern auch darum, die richtigen, möglichst diversen Personen zu vernetzen sowie sogenannte weak ties zu fördern und diese, wenn es ein Projekt verlangt, in strong ties zu wandeln.
Nicht jede Lösungsstrategie kann jede Kollaborationsbarriere beseitigen, sondern es bedarf einer genauen Analyse der Barriere und einer maßgeschneiderten Lösung. Als Orientierungshilfe bietet Hansen aber folgende Matrix (leicht ergänzt):
Einführung einer Social Business Lösung und der Ansatz von Hansen
Im Rahmen der Einführung eines Social Intranet oder einer Kollaborationsplattform kann der Ansatz von Hansen an drei Stellen eine wichtige Rolle spielen:
1. Beseitigung der Search- und Transfer-Barriere
Aus der Barriere-Lösungsweg-Matrix (Grafik) wird ersichtlich, dass man durch das Bilden von Netzwerken und das Fördern von Kontakten vor allem die beiden „können“-Barrieren Search und Transfer beseitigen kann, die Mitarbeiter also zum Zusammenarbeiten befähigt. In einer Social Business Lösung entsteht, mit (technischer) Unterstützung durch Social Tools, durch Profile, Verschlagwortung von Inhalten und Profilen und vor allem durch die Verknüpfung von Inhalten mit Menschen ein transparentes Wissens- und Expertennetzwerk. Und genau durch dieses Netzwerk reduzieren sich die Search- und Transfer-Barriere.
2. Change Management
Die motivationalen Barrieren not-invented-here und hoarding sind die Barrieren, die man mit Change Management-Maßnahmen gezielt angehen kann. Wie im vorletzten Beitrag schon deutlich gemacht, spielt gerade das Organisationsdesign und Anreizsystem eine wichtige Rolle für die Zusammenarbeit im Unternehmen. Nach der Barriere-Lösungsweg-Matrix von Hansen sind Unification und T-Shaped Management die Strategien um die motivationalen Barrieren zu lösen. Und genau dies lässt sich auch auf die Einführung eines Social Intranet übertragen: Die erfolgreiche Einführung eines Social Intranet kann und wird langfristig nur funktionieren wenn die Prinzipien, die sich hinter dem Arbeiten mit Social Tools verbergen, in der Unternehmenskultur verankert werden. Dazu gehört unter anderem eine für alle verständliche Vision (ein gemeinsames „Überziel“), eine Anpassung der Zielvereinbarungen und die gezielte Förderung von Führungskräften, die ein Verständnis dafür haben welche Benefits sich aus Zusammenarbeit und der Nutzung von Social Tools ergeben und wie sich dadurch die Unternehmensprozesse verbessern können. Zieht man den Ansatz von Hansen bei der Einführung eines Social Intranet oder einer Kollaborationsplattform im Change Management heran, hat man einen zielgerichteten Ansatz mit einer klar definierten Strategievorgabe: Es gibt vier Kollaborationsbarrieren, löse diese durch den Einsatz von Technik und die entsprechende Anpassung der Organisation auf!
3. Veränderungen messbar machen
Dass bei der Einführung einer Social Business Lösung der Großteil der Arbeit im Change Prozess und nicht in der Technik liegt, wurde von vielen schon erwähnt und ist an dieser Stelle auch nicht Neues. Neu aber wäre, zur Messung der Veränderung den Ansatz von Hansen heran zu ziehen. Ein beliebtes Modell im Change Management ist die Selbstbewertung nach dem EFQM Excellence-Modell. Dem ein oder anderen mag dieses Modell zu mächtig sein und genau hier bietet sich der Ansatz von Hansen als leichte, wenn auch bei weitem nicht so umfangreiche, Alternative an. Misst man zu Beginn der Einführung eines Social Intranet oder einer Kollaborationsplattform den Kollaborations-Reifegrad anhand der Kollaborationsbarrieren und wiederholt dieses nach einem bestimmten Zeitraum kann man a.) den Stand der Veränderung aufzeigen und b.) nebenbei auch gleich eine Art Nachweis liefern, was die Einführung des Social Intranets gebracht hat (nämlich hoffentlich ein Absinken der Kollaborationsbarrieren im Unternehmen). Bei einem ganzheitlichen und abgestimmten Ansatz der sowohl die Implementierung der Software als auch das zugehörige Change Management umfasst, bezieht sich diese Messung dabei nicht nur auf die unter Punkt 1 genannten Barrieren, sondern auch auf die beiden motivationalen Barrieren not-invented-here und hoarding. Somit hat man letztlich einen stimmigen Ansatz den Change Prozess bei der Einführung einer Social Business Lösung zu monitoren.
Quellen:
Morten T. Hansen: Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results
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Sehr interessanter Beitrag. Danke fürs Teilen!
Viele Grüße
Alexander Stocker
Hallo Frau Meyer,
sehr guter Artikel. Mich würden die 12 Fragen aus dem Fragebogen interessieren? Besteht eine Möglichkeit diese irgendwo nachzulesen?
Vielen Dank und schöne Grüße, Andreas Schorn
Hallo Herr Schorn,
vielen Dank für Ihr positives Feedback 🙂 Die Fragebögen als solche sind nirgends verfügbar, finden sich allerdings im Buch von Hansen.
Herzliche Grüße,
Jenny Meyer
Collaboration gibt es im Kindle-Shop zum Lesen auf iPad oder PC. Danke für den BLOG-Eintrag.
Wo kämen wir hin, wenn jeder sagte: „Wo kämen wir hin“, und keiner ginge, um einmal nachzuschauen, wohin man käme, wenn man ginge. (Kurt Marti)
Viele Grüße Paul Kral