Katzenbilder, Pornos und Filmchen sind der Treibstoff, der soziale Netzwerke am Laufen hält, bis sie im Ernstfall gebraucht werden.

Er bezieht sich im konkreten Fall auf die Aufstände in der Türkei und die zentrale Rolle von Facebook, Twitter und Tumblr bei der Koordination und Mobilisierung der Demonstranten. Das aktuelle Hochwasser  liefert weitere eindrucksvolle  Beispiele.  Seiten wie Fluthilfe Dresden oder  Elbpegelstand haben innerhalb kürzester Zeit eine unglaubliche Reichweite und Bedeutung für die Hochwasserhilfe entwickelt. Adhoc-Initiativen von Einzelnen stellen damit die professionelle Kommunikationsmaschinerie einer Großstadt in den Schatten.

Dresden, Leipziger Strasse heute früh um 7:30 – das Wasser wird durch einen endlos lang erscheinenden Sandsackwall aufgehalten. Social Media hat geholfen, Tausende Helfer in den letzten Tagen zu koordinieren.

Wie verhält sich das eigentlich im Unternehmen? Was ist dort der Ernstfall und spielt Social Media bei dem eine Rolle?

Unmittelbaren Katastrophen wir Bränden, Explosionen oder Hochwasser kommen Unternehmen durch Notfallpläne, eingespielte Entscheidungswege, geschulte Mitarbeiter und gut etablierte Kommunikationsmittel (Telefon, Mail, Intranet etc.) bei. Das Potential von Social Business Anwendungen für die unmittelbare Krisenbewältigung ist eher klein. Spannender wird es dann schon nach der Krise, weil man so Solidarität und Beistand unter den Mitarbeitern auch weltweit organisieren kann.

Wenn man den Ernstfall als akute Bedrohung der wirtschaftlichen Existenz eines Unternehmens sieht, dann ist das Potential von Social Business auch hier eher klein. Social Business hilft ein Unternehmen agil zu führen, Mitarbeiter zu motivieren oder Kunden besser zu verstehen. Wenn die Krise allerdings akut ist, dann ist oft eher weniger Kommunikation zu beobachten. Dann zieht sich das Management zurück, um im engen Kreis mitunter schwerwiegende Entscheidungen zu treffen. Informelle Netzwerke und die Gerüchteküche laufen dann zwar heiß, aber Social Business Plattformen sind auch hier nicht geeignet, weil sie für diese Art der Kommunikation viel zu transparent sind.

Der unternehmensinterne Ernstfall: Themen die “abheben”

Es gibt aber einen Ernstfall, der auch im Unternehmen relevant ist. Wir sehen regelmäßig Themen in unserem Social Intranet, die “abheben”. Dort entwickeln sich Diskussionen die intensiv und oft unternehmensweit geführt werden. Das reicht von alltäglichen Themen wie Rauchen im Treppenhaus und Nutzen von Wasserspendern bis hin zu unternehmenskritischeren Fragen wie neuen flexibleren Büroformen oder die Gestaltung der neue Website. Man könnte das als Zeitverschwendung sehen, aber ich sehe das als identitätsstiftend. Jeder, egal an welchem Standort oder an welcher Stelle der Hierarchie kann hier eine Meinung  haben und dieses äußern. Das ist einer der Bausteine, der wie wir sagen “virtuellen emotionalen Heimat“, die ein Social Intranet gerade für verteilte Unternehmen werden muss.

Leider stehen Katzenbilder, Pornos und Filmchen unternehmensintern aus naheliegenden Gründen nicht zur Verfügung , um Social Business Plattformen am Laufen zu halten, bis sie für diese großen Diskussionen gebraucht werden. Deshalb braucht es starke Anwendungsfälle aus der Kommunikation (Intranet) und der Zusammenarbeit (Projektmanagement) als sozialen Treibstoff, um im Ernstfall wirklich zur Stelle zu sein.

The EFQM Model…

…is a comprehensive management framework used by over 30 000 organisations in Europe and it continues to spread also into many other regions, e.g. the middle east. EFQM, formerly known as the European Foundation for Quality Management, goes back more than 20 years ago, when 14 CEOs joined forces in 1988 to develop a Management tool that would increase the competitiveness of European organisations. The model gets reviewed every three years to include learning’s and react to new challenges. It consists of three main parts:

1. The Fundamental Concepts of Excellence are the essential foundation of achieving Sustainable Excellence for any organisation.

2. Nine criteria to  analyse the cause and effect relationships between what an organisation does and the results it achieves.

3. The RADAR Logic is a assessment framework to question the performance of an organisation.

From my own experience with the model it takes some time to understand the relation of those three pieces and how they are used to complete a full assessment of an organization within one week. The great advantage is that it provides a holistic and quantifiable view on an organization and the main concepts to make it an excellent one.

The Link to Social Business

The link to Social Business is best explained on the basis of the eight Fundamental Concepts of Excellence:

1. Adding Value for Customers

Excellent organisations consistently add value for customers by understanding, anticipating and fulfilling needs, expectations and opportunities.

Social Business contributions:

• Better way to listen to customers via own feedback channels or in the social media world.
• Direct interaction with customers at scale through social media channels for marketing, sales and service purposes.
• For B2B cases: collaboration with customers and partners within projects, support contracts or just providing specific documentation or learning material.

2. Creating a Sustainable Future

Excellent organisations have a positive impact on the world around them by enhancing their performance whilst simultaneously advancing the economic, environmental and social conditions within the communities they touch.

Social Business contributions:

• Better way to listen and directly respond to stakeholders and communities via own feedback channels or in the social media world.
• Social business channels (e.g. corporate blogs) are able to support an authentic and honest delivery of corporate messages.

3. Developing Organisational Capability

Excellent organisations enhance their capabilities by effectively managing change within and beyond the organisational boundaries.

Social Business contributions:

• Social business channels (e.g. management blogs) are able to support an authentic and honest delivery of internal communications.
• Social business platforms are very flexible and allow a fast adaption of the virtual information and collaboration landscape to changing structures, roles and responsibilities in the real world.
• Employees as well as formal and informal networks get more transparent. This transparency reduces the reliance on established management structures to let information flow within the organisation – even in situations of radical change.

4. Harnessing Creativity & Innovation

Excellent organisations generate increased value and levels of performance through continual improvement and systematic innovation by harnessing the creativity of their stakeholders.

Social Business contributions:

• Better way to listen to feedback and ideas from customers, employees and stakeholders via own innovation platform or in the social media world.
• Faster and cheaper way to test and get feedback on new ideas and improved products and services.

5. Leading with Vision, Inspiration & Integrity

Excellent organisations have leaders who shape the future and make it happen, acting as role models for its values and ethics.

Social Business contributions:

• The bad news: social business approaches will hardly create great leaders.
• The good news: if there is a great leader social business platforms will help her or him a lot to get the message across.

6. Managing with Agility

Excellent organisations are widely recognised for their ability to identify and respond effectively and efficiently to opportunities and threats.

Social Business contributions:

• Social business and it’s emphasis on real time information and feedback supports agility in many ways – see all other points in this list for examples.

7. Succeeding through the Talent of People

Excellent organisations value their people and create a culture of empowerment for the achievement of both organisational and personal goals.

Social Business contributions:

• Leaders can establish a more direct and interactive dialog with their people and make sure their vision and values are understood. This is the basis for empowered employees.
• People, their knowledge and their achievements get more visible and thus acknowledged within an organisation.
• Social business provides effective collaboration platforms to employees and help them to be more effective.

8. Sustaining Outstanding Results

Excellent organisations achieve sustained outstanding results that meet both the short and long term needs of all their stakeholders, within the context of their operating environment.

Social Business contributions:

• I stated this many times here at the blog: “Social” is not an end in itself. It has to produce business results. All other points are paying into this one.

Der Begriff selbst ist problematisch

“Social Enterprise” bezieht sich eigentlich auf Unternehmen, die den sozialen Aspekt ihres Wirken als oberste Priorität einstufen:

“A social enterprise is an organization that applies commercial strategies to maximize improvements in human and environmental well-being, rather than maximising profits for external shareholders.”

“Many commercial enterprises would consider themselves to have social objectives, but commitment to these objectives is motivated by the perception that such commitment will ultimately make the enterprise more financially valuable. Social enterprises differ in that, inversely, they do not aim to offer any benefit to their investors, except where they believe that doing so will ultimately further their capacity to realize their social and environmental goals.” Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise

Das geschützte Markenzeichen der “Social Enterprise” Kampagne.

Es gibt mittlerweile eine geschützte Marke und Zertifizierung für Social Enterprises. Die zugehörige Organisation hat übrigens auch die “Not In Our Name“-Kampagne gegen Salesforce initiert, als Salesforce den Begriff für die weltweite Vermarktung seiner CRM und Social Business Suite Chatter benutzen wollte. Salesforce hat inzwischen nachgegeben, aber das Mißtrauen gehen die Technologiebranche bleibt:

“Other tech companies are using the term to describe non-social enterprises and they too must declare their intentions to desist, following the lead of Salesforce.”

Sollten nur markenrechtliche Problemen diesem sonst so treffenden Begriff für eine unternehmensweite Nutzung von Social Business Lösungen im Weg stehen? Nein, denn auch inhaltlich stimmt diese Vision nicht.

Social Business ist kein Selbstzweck und damit auch kein übergeordnetes Ziel

Es gibt keine feste Definition für den Begriff Social Business. Ich greife deshalb auf Dion Hinchcliffe und Peter Kim zurück, die in ihrem Buch Social Business by Design folgende 10 grundlegende Eigenschaften und Prinzipien eines Social Business anführen:

1. Jeder kann teilnehmen.
2. Erzeuge standardmäßig geteilte (offene) Inhalte und Werte.
3. Während die Teilnahme selbstorganisiert ist, liegt der Fokus auf Ergebnissen mit geschäftlichem Nutzen.
4. Sorge für eine ausreichend große Gruppe, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten.
5. Binde die richtige Community für den jeweiligen Geschäftszweck ein.
6. Beteiligung kann jede Richtung einschlagen. Sei darauf vorbereitet und nutze es zu Deinem Vorteil.
7. Räume alle möglichen Hindernisse für Beteiligung aus dem Weg. Einfachheit in der Nutzung ist essentiell.
8. Verfolge und beteilige Dich fortwährend an allen relevanten Social Business Konversationen.
9. Ton und Sprache sind im Social Business am effektivsten, wenn sie zwanglos und menschlich sind.
10. Die effektivsten Social Business Aktivitäten sind tief integriert in die täglichen Arbeitsprozesse.

(Die Übersetzung stammt aus der sehr guten Zusammenfassung des Buches durch Sebastian Schäfer.)

Die aufgelisteten Prinzipien sind für viele Unterziele wie übergreifende Zusammenarbeit, besserer Kundenservice oder effektive Zielgruppenkommunikation spannend und hochrelevant. Sie sind aber auch im besten Fall “nur” ein Werkzeug  zur besseren Erledigung verschiedenster Arbeitsprozesse. Sie sind jedoch kein organisationsübergreifendes Prinzip, das immer und überall Anwendung finden muss. Und sie sind schon gar kein Selbstzweck.

Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel

Wer aus diesem Werkzeug (Gesamtheit von Tools, Kultur und Organisation) eine eigene Unternehmensvision oder eine unternehmensweite Social Business oder Enterprise 2.0 Initiative macht, hat von Anfang an das Problem, immer erklären zu müssen, was er eigentlich will. Die Aussage lautet nicht “Wir bauen ein Haus” oder “Wir bauen ein “Boot”, sondern wir schaffen uns Hammer und Nägel an und lernen damit korrekt umzugehen und suchen dann die Bauprojekte dafür.

Beispiel Produktentwicklungsprozess. Die meisten Unternehmen haben ein Vorgehen, mit dem sie neue Produkte oder Dienstleistungen entwickeln und an den Markt bringen. Dieser Prozess ist am Anfang oft sehr offen, wenig reguliert und schwer planbar, weil  Produktideen unterschiedlichste Quellen und Entstehungsgeschichten haben können. Je näher die Marktreife rückt, desto regulierter und planvoller müssen Produkttests, Zertifizierungen, Marktinformationen und z.B. Vertriebsschulungen werden. Die Rolle von Social Business Ansätzen in diesem Prozess verändert sich und wird in der Bedeutung eher abnehmen. Natürlich kann eine Social Business Plattform bei einer Markteinführung eine gute Feedbackplattform z.B. für Vertriebsmitarbeiter sein. Ein Markteinführung wird aber eben nicht mehr selbstorganisiert funktionieren, es wird nicht jeder teilnehmen und alles sehen können und viele Produkteigenschaften werden nicht mehr diskutierbar sein.  Der Begriff Social Enterprise  ignoriert genau das und suggeriert ein universell anwendbares Managementprinzip, das immer passt.

Besser sind Initiativen, die aus einer neuen Vision, einer neuen Unternehmensstrategie oder sogar einem Kostensenkungsprogramm kommen und in denen Social Business Prinzipien und Tools als Werkzeug für die Umsetzung vorgesehen sind. Es ist aus meiner Sicht aber nicht zwingend nötig, aus einer fachlichen Sicht das Werkzeug Social Business unternehmensweit zu betrachten, wenn die Anwendungsfälle das nicht erfordern.

Die Rolle der IT

Die Notwendigkeit zur übergreifenden Sicht kommt trotz allem “It’s not about technology” der IT zu. Sie muss für eine gewisse technologische Standardisierung sorgen und damit muss  ein unternehmensweiter Überblick über Anforderungen und zukünftige Entwicklungen her. Viele unserer Kunden denken hier allerdings nicht mehr nur an Social Business Plattformen, sondern fragen sich im internen Bereich, wie der Arbeitsplatz der Zukunft aussieht und extern wie eine ganzheitliche digitale Strategie über Website, Shop, Communities, Suchmaschinen und Social Media aussehen kann. Eine gute Chance für die IT, sich hier als Business Technologie Bereich zu profilieren.

Fazit

Social Business ist ein Mittel zum Zweck. Es ist nicht der Zweck.

Der Eiffelturm und Social Business haben mehr gemeinsam als man denkt.

Sollte ich den sehr gelungenen Enterprise 2.0 Summit auf einen Nenner bringen, dann wäre es „Desillusionierung“.  Das ist keine schlechte Nachricht, sondern nur ein Zeichen, dass Social Business ernst genommen wird. Viele Unternehmen reden nicht mehr nur darüber, sondern probieren es aus. Dion Hichcliffe dazu in einem Interview zur Konferenz:

After talking about social technology at work for so many years, it’s now actually happening in many organizations. Thus many of us are now grappling with the challenges and realities of broad usage. The heightened expectations as well as the hyperbole that’s often accompanied E20/Social Business over the years has set a high bar for us.

Sehr auffallend und aus deutscher Sicht sehr erfreulich, sind die vielen Beispiele deutscher Unternehmen wie Continental, DP DHL, Telekom oder BASF, die sich dem Thema sehr zielgerichtet und sehr strategisch nähern. In den meisten Fällen sind erste Meilensteine erreicht – eine Plattform ist etabliert, einige erfolgreiche Anwendungsfälle laufen, Management und Betriebstrat werden aktiv eingebunden oder treiben selbst mit. Die großen nächsten Schritte sind vor allem Integrationsfragen. Integration in bestehende (Geschäfts)Prozesse und die weitere technische Integration in den virtuellen Arbeitsplatz der Mitarbeiter.

Was war noch bemerkenswert? Im Zusammenhang mit einer Social Business Strategie wird immer mehr vom „Social Enterprise“ als übergreifender Vision gesprochen. Ich bin mit dieser Vision nicht glücklich, weil sie missverständlich ist und zu falschen Prioritäten führen kann. Das Thema bekommt aber in den nächsten Tagen einen eigenen Artikel hier bei besser20.

Zurück zum Eiffelturm. Der hatte es am Anfang seiner Existenz auch nicht leicht. Als Zentrum der Weltausstellung 1889 fertig gestellt, fanden die Pariser Bürger Ihn anfangs scheußlich. 20 Jahre später – 1909 wurde ernsthaft überlegt, den Eiffelturm wieder abzureißen. Nur seine gute Eignung als Sendemast für die gerade aufkommende Funktelegrafie rettete den 300m hohenTurm. Heute ist er das ultimative Wahrzeichen mit 7 Millionen Besuchern im Jahr und heiß geliebt von den Parisern. Mutige Ideen brauchen manchmal eben etwas Zeit.

“To become the absolute best place to work, communication and collaboration will be important, so we need to be working side-by-side. That is why it is critical that we are all present in our offices. Some of the best decisions and insights come from hallway and cafeteria discussions, meeting new people, and impromptu team meetings. Speed and quality are often sacrificed when we work from home. We need to be one Yahoo!, and that starts with physically being together.” (Den kompletten Wortlaut gibt es hier.)

Seitdem kocht die Diskussion über Sinn oder Unsinn dieser Maßnahme und die möglichen Hintergründe dieser Entscheidung. Das reicht von einer verdeckten Entlassungswelle kombiniert mit einem Loyalitätstest bis hin zur Grundsatzdiskussion, ob ein Mitarbeiter im Home Office effektiver ist oder nicht. Ich sehe hier noch eine andere Perspektive, die ich im Folgenden kurz darstellen will.

Im Jahr 2000 haben Martha Maznevski und Katherine Chudoba eine Studie mit dem Titel “Bridging Space Over Time: Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness” veröffentlicht. Darin untersuchen sie Einflussfaktoren auf die Effektivität verteilter Teams. Als zentraler Faktor stellt sich dabei die Regelmäßigkeit von Interaktionen und Kommunikationsanlässen dar. Ein wiederkehrender Rhythmus von Absprachen, Statusmeldungen, virtuellen Meetings und Treffen in der realen Welt, ermöglicht verteilten Teams besser und effektiver miteinander zu arbeiten.

Es ist nicht leicht, einen solchen Rhythmus in einem Team zu etablieren. Wie oft und in welcher Runde ist eine Abstimmung nötig? Welche Themen können besprochen werden? Wann haben alle zuverlässig Zeit, ohne ständig Termine verschieben zu müssen? Wann können außerplanmässige Themen und Idee besprochen werden? Wie oft muss man sich direkt sehen, um eine persönliche Beziehung pflegen zu können?

Für einen solchen Rhythmus braucht es Zeit, relativ stabile Strukturen und definierte Aufgaben. Ein Unternehmen im Umbruch, wie Yahoo es aktuell und von außen betrachtet ist, wird allergrößte Probleme haben, einen stabilen Interaktionsrhythmus für seine vielen virtuellen Teams zu finden. Das werden Bereiche neu gemischt, Aufgaben neu verteilt, Führungskräfte gewechselt und Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt. Schwere Zeiten für einen Rhythmus und konsequenterweise auch schwere Zeiten für eine effektive virtuelle Interaktion.

Aus dieser Sicht kann man Marissa Mayer zu Ihrer mutigen Entscheidung nur beglückwünschen.

Mittlerweile treffen Unternehmen ihre Zielgruppen nicht mehr nur im Point of Sale an, sondern vor allem in der Online-Welt. Dabei kommt der Redaktionsarbeit eine besondere Rolle zu. Wie organisieren Unternehmen die Redaktion der Inhalte, die möglichst immer aktuell, zielgruppengerecht und technisch reibungsfrei bereit stehen sollen?

Bianka Tränkner ist seit 2008 bei T-Systems MMS und Redakteurin für das Medienportal eines weltweiten Großkonzerns.

In Zeiten des Web 2.0 sind die Arbeiten in der Redaktion vielfältiger geworden. Aufgaben und Skills von Redakteuren haben sich verändert. „Redakteure müssen immer flexibler sein“, meint Bianka Tränkner. Die erfahrene Online-Redaktionsmitarbeiterin pflegt nicht einfach Inhalte in ein Content Management System. Vielmehr berät sie Ihre Kunden welche Bilder passend zum Inhalt sind oder wie der Seitenaufbau userfreundlich realisiert werden kann. Ihr Job hat nicht mehr nur etwas mit bloßer Systempflege zu tun. Er ist beratungsintensiver geworden.

Statt „Copy and Paste-Tätigkeiten“  werden den Redakteuren übergreifendes Denken und Kommunikationsstärke bzw. Beratungs-Geschick abverlangt. Redakteure brauchen Formulierungsgeschick genauso wie technisches Verständnis plus Projekt Management Erfahrung. Sie sollen es schaffen, Inhalte so anzubieten, dass diese eine gewisse Anziehungskraft und Nutzerfreundlichkeit ausstrahlen, genauso wie Themen vorausschauend voranzutreiben. Dazu kommen spezifische Themen, die vor allem für die Online Redaktion relevant sind, wie neueste Entwicklungen im Urheberrecht oder die suchmaschinengerechte Aufbereitung von Inhalten.

„What you see is what you get-Systeme“ erleichtern Redakteuren die Arbeit

Redaktionssysteme der neuen Generation erleichtern vieles. Im Gegensatz zu früher, wo der Content über statische HTML-Seiten programmiert werden musste, ist die Redaktionierbarkeit heute wesentlich anwendungsfreundlicher geworden. Sog. WYSIWYG-Systeme verzichten auf technische Komplexität auf der Redaktionsebene. So können beispielsweise auch Fachbereiche Ihre Inhalte selbst pflegen und keine spezialisierte Agentur muss für Redaktionsleistungen zwischengeschaltet werden. Das System ist intuitiv bedienbar und der Gelegenheitsredakteur bekommt nur die Funktionen angeboten, die er tatsächlich für die Seite verwenden darf. Es gibt eine klare Trennung zwischen Redaktionsarbeit und Technik. Die Arbeitsteilung hat Vorteile. Gibt es ein nicht redaktionelles Problem, z.B. kann ein Redakteur nicht mehr auf seine Inhalte zugreifen, wird er von Experten unterstützt. Die Probleme werden dann direkt im Content-Support gelöst. Wertvolle Zeit wird gespart, weil sich der Redakteur auf seine Kernaufgaben konzentrieren kann und nicht mit der Technik zu plagen braucht.

Schnellere Rollout –Zyklen beeinflussen Marketing

Bianka Tränkner erinnert sich: „Früher war es technisch schwierig, ein Flash hinzuzufügen. Das grenzte schon an Programmierkunst. Heute ziehst Du einfach eine Komponente per „drag and drop“ hinzu.“ Was auch Marketingprozesse beschleunigt. Änderungen am Content können sofort und bis in lokale Instanzen umgesetzt und ohne externe Agenturen vorgenommen werden. Die einfache Bedienbarkeit sorgt dafür, dass vor allem Kampagnen zentral gesteuert werden und Rollout-Zyklen noch schneller stattfinden können. Das verschafft Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile.

Redaktion goes  Social

„Unternehmen gehen dorthin, wo ihre Zielgruppen sind“, sagt Anja Sickert. Und das sind vermehrt soziale Netze wie z.B. Facebook. Das Social Web hat das Kundenverhalten maßgeblich verändert. Bei der Masse an veröffentlichten Informationen gelingt es den Nutzern nur noch grob zu überfliegen und stichwortartig Texte wahrzunehmen. Obwohl heutzutage fast jedes Unternehmen Informationen kanalspezifisch streut, organisieren das viele Firmen eher sporadisch und nach dem Zufallsprinzip.

Social Media Expertin Anja Sickert berät seit 2000 bei T-Systems MMS Kunden zu Konzeption, Text und Einsatz sozialer Medien in der Unternehmenskommunikation. In ihrer Freizeit betreibt die Kalligrafin den Blog Wortspuren.

Die Dynamik und Interaktion des Social Web macht aus dem ehemals überschaubaren Online Kanal, der oft nur aus der Website bestand, ein heute vielfältiges Gemisch aus Corporate Websites, Microsites, Kampagnensites, Online Marketing Kampagnen, eigenen Communities, externen Communities, Presseportalen, Branchenportalen und Suchmaschinen. Eigene Themen können in diesen Kanälen immer noch geplant und umgesetzt werden, doch mehr und mehr ist eine schnelle, authentische und passende Reaktion auf Themen und Trends im Netz gefragt. Der klassische Themenplan ist damit vielleicht nicht tot, aber Konzepte wie eine Themen-Anlass Matrix werden klar an Bedeutung gewinnen.

Durch Existenz und vermehrter Akzeptanz sozialer Medien kommen also weitere Herausforderungen auf Redakteure in der Bereitstellung von Content zu. Waren Redakteure einst eher im gefühlten Back-Office angesiedelt, stehen sie heute oft im direkten Kundenkontakt. Hier haben sich ganz neue berufliche Rollen, wie z. B. die eines Social Media Managers, etabliert, die sich ganz konkret mit dem Dialog in der Community befassen.

Reaktionen im Netz sind unvorhersehbar und können unter Umständen geschäftskritische Auswirkungen (z.B. Imageverlust) zur Folge haben. „Das erfordert eine redaktionelle Metaebene, die alle Kanäle im Blick hat“, meint Anja Sickert. In der heutigen Zeit reicht das bloße zur Schaustellen von Informationen nicht mehr aus. User wollen sich nicht abspeisen lassen. Sie weiß aus Erfahrung: „Kunden erwarten oft eine zeitnahe und individuelle Antwort. Kritische Kommentare zu löschen oder zu übergehen, könnte zum gefährlichen Bumerang werden.“

Es wird nicht nur ein privates Interesse des Redakteurs für das soziale Netz voraussetzt. Er bleibt auch als Absender seines Textes nicht mehr anonym. Anja Sickert: “Der Redakteur 2.0 wird öffentlich.”

Heute bloggt die Geschäftsleitung etwa einmal wöchentlich im Social Intranet und ist damit regelmäßig bei den Mitarbeitern online präsent. Und das wird sehr gut angenommen, wie hohe Klickraten und stetig wachsende Kommentarzahlen belegen. Inzwischen hat sich der Blog der Geschäftsleitung zu einem wichtigen Führungs- und Feedbackinstrument entwickelt.

Die Etappen zum Erfolg
Im Frühjahr 2006 startete die Geschäftsleitung von T-Systems Multimedia Solutions zunächst mit einem Executive Blog – als eine der ersten Web2.0-Anwendungen in der internen Unternehmenskommunikation. Die Resonanz der Mitarbeiter im Hinblick auf Klickraten und Kommentare war zunächst etwas verhalten – einerseits der Tatsache geschuldet, dass es sich bei dem Blog um ein separates Tool handelte, andererseits galt es, Erfahrungen bei der Online-Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern zu sammeln.

Seit Anfang 2009 bloggt die Geschäftsleitung im Teamweb, dem Social Intranet von T-Systems Multimedia Solutions. Und das mit Erfolg: die Anzahl der Lesezugriffe auf die Blogeinträge der Geschäftsleitung stieg sprunghaft an und wächst beständig (siehe Abbildung 1).

So verfolgten 2011 durchschnittlich 70 Prozent der Mitarbeiter die 58 Blogposts der Geschäftsleitung, 308 Mal wurden sie kommentiert. Immer öfter entwickelt sich eine zum Teil lebhafte Diskussion. Die Akzeptanz des Blogs als einem Bestandteil des Social Intranets ist somit sehr hoch.

Die Einführung des neuen Blogs der Geschäftsleitung führte darüber hinaus zu einer sehr positiven Bewertung des Managements im Rahmen der Mitarbeiterbefragung, die neun Monate nach dem Start des neuen Blogs stattfand.

Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung nach Einführung des Blogs

• Wichtige Themen können mit der Geschäftsleitung diskutiert werden.          + 36 %
• Die Geschäftsleitung schafft Vertrauen durch transparentes,
  glaubwürdiges Handeln.                                                                             + 8 %
• Die Geschäftsleitung motiviert die Beschäftigten zu hohen Leistungen.          + 5 %

Worüber bloggt das Management?
Themen der Blogposts sind unter anderem die Unternehmensstrategie, die Positionierung des Unternehmens am Markt, strategisch wichtige Kundenprojekte und die wirtschaftliche Entwicklung. Darüber hinaus gehören auch interne Projekte und Prozesse, Organisations- und personelle Veränderungen und Events zum Themenspektrum des Blogs sowie Projekte, bei denen sich T-Systems Multimedia Solutions sozial engagiert.

Erfolgsfaktoren des Managementblogs
Aus unseren Erfahrungen sind folgende Faktoren maßgeblich für den Erfolg des Blogs:

1. Offene und vertrauensvolle Unternehmens- und Kommunikationskultur
Die Arbeit der Mitarbeiter bei T-Systems Multimedia Solutions ist – typisch Enterprise 2.0 – von großen Freiheitsgraden und Eigenverantwortung geprägt. Es werden flache Hierarchien gelebt. Die Kommunikationskultur ist offen und vertrauensvoll. Wissen wird allen Mitarbeitern im Social Intranet zur Verfügung gestellt und ausgetauscht. Mitarbeitern können somit an vielen Entscheidungen und Prozessen partizipieren.

Die Kommentare auf die Blogposts des Managements sind fast immer sachlich und problemlösungsorientiert, mitunter aber auch kontrovers. Kommentiert wird mit vollem Namen und Foto. Kommentare sind sofort sichtbar.

Die Kommentarzahl schwankt je nach Thema stark. Sie beträgt bei intensiven Diskussionen 20 bis 30. Die durchschnittliche Anzahl der Kommentare je Blogeintrag lag 2011 beim 5,3 (siehe Abbildung 2).

2. Kommunikationsaffine und dialogbereite Geschäftsleitung
In ihren etwa wöchentlichen Blogposts stellt sich die Geschäftsleitung offen der Diskussion mit den Mitarbeitern. Meinungen, Verbesserungsvorschläge und konstruktive Kritik werden von der Geschäftsleitung eingefordert. Je nach Themenverantwortung und Kommunikationsaffinität bloggen die Mitglieder der Geschäftsleitung unterschiedlich häufig.

3. Social-Media-affine Belegschaft
Die Mitarbeiter von T-Systems Multimedia Solutions sind privat in sozialen Netzwerken sehr aktiv und verfügen über entsprechende Medienkompetenz. Das Durchschnittsalter der Belegschaft beträgt 35 Jahre, der Anteil an Berufsanfängern, vor allem mit Informatikhintergrund, ist sehr hoch. Die damit verbundene hohe Web- und Social-Media-Affinität findet ihren Niederschlag folglich in der täglichen Arbeit: Im Intranet sind nahezu alle Mitarbeiter regelmäßig unterwegs, rund die Hälfte der Kollegen stellt Inhalte auf den Wiki-Seiten ein. Zudem waren 2011 im gesamten Intranet monatlich rund 300 Blogeinträge sowie knapp 500 Kommentare bei rund 1.250 Beschäftigten zu verzeichnen.

4. Der Blog der Geschäftsleitung als ein Instrument im Kommunikationsmix
Der Managementblog ist bei T-Systems Multimedia Solutions ein wichtiges Kommunikationsinstrument der Geschäftsleitung im Medienmix. Im Sinne einer vertrauensvollen, dialogorientierten Kommunikation mit den Mitarbeitern kommen neben der persönlichen Kommunikation noch weitere Formate zum Einsatz, so die „Offene Stunde der Geschäftsleitung“. Diese findet viermal jährlich am Hauptstandort statt und hat strategisch wichtige Themen oder Change-Prozesse zum Inhalt. Dabei können Mitarbeiter direkt oder via Live-Stream Fragen stellen, die die Geschäftsleitung sofort beantwortet.

5. Der Blog der Geschäftsleitung als ein Social-Software-Element im Enterprise 2.0
Als Web2.0-Dienstleister lebt T-Systems Multimedia Solutions Enterprise 2.0 selbst in der täglichen Praxis. Das Social Intranet dient dabei unternehmensweit als Arbeitsgrundlage und Ort des Wissensaustauschs.
Der Blog der Geschäftsleitung als integraler Bestandteil des Social Intranets profitiert von dessen intensiver Nutzung unter den Rahmenbedingungen eines Enterprise 2.0. Auch Mikroblogs, Tagging, Feeds und Instant Messaging kommen bei T-Systems Multimedia Solutions zum Einsatz.

6. Vertrautes Software-Tool
Die Resonanz der Mitarbeiter auf den ersten Executive Blog war wie erwähnt zunächst verhalten. Als separates, den Mitarbeitern wenig vertrautes Softwaretool war es gewöhnungsbedürftig.
Das Social Intranet ist heute gängiges Arbeitsmittel aller Mitarbeiter. Damit wurde auch das Kommentieren von Intranet-Blogs täglich gelebte Praxis. Somit ist die Hemmschwelle, mit der Geschäftsleitung online zu diskutieren, deutlich geringer als in einem separaten Tool. So stieg die Anzahl der Kommentare je Blogeintrag gegenüber dem Vorgängerblog um das Zweieinhalbfache. Ein starkes Wachstum gab es analog bei den Klickraten.

Fazit
Die Erfahrungen von T-Systems Multimedia Solutions können natürlich nicht 1:1 auf andere Unternehmen übertragen werden, denn ein Managementblog passt nicht zu jedem Unternehmen und zu jedem Executive Board.
Entscheidend für den Erfolg eines Managementblogs dürften aber vor allem eine offene Unternehmens- und Kommunikationskultur und die Dialogbereitschaft der Geschäftsleitung sein. Dann kann ein Managementblog auch in Unternehmen mit weniger Social-Media-affiner Belegschaft gelingen. Eine Enterprise 2.0-Umgebung mit flachen Hierarchien scheint jedoch eine äußerst günstige Rahmenbedingung für Managementblogs zu sein.
Die Akzeptanz eines Managementblogs ist generell ein längerer Prozess, bei dem Geschäftsleitung wie Mitarbeiter zunächst Erfahrungen sammeln müssen insbesondere in Bezug auf die Häufigkeit der Posts, relevante Themen und das Abbauen von Hemmschwellen in der Diskussion miteinander.

Ein ausführlicher Beitrag mit dem Titel „Wie der Dialog mit Mitarbeitern in einem Management-Blog gelingt – ein Erfahrungsbericht von T-Systems Multimedia Solutions“ ist in dem Fachbuch „Social Media in der Internen Kommunikation“, Berlin 2012, erschienen.

Einmal im Jahr werden deshalb branchenübergreifend die besten Ideen und ihre Umsetzung ausgezeichnet. Die Bewerbungsphase für das nächste Jahr läuft aktuell – Einsendeschluss ist der 31. Dezember 2012. Ausführliche Informationen zum Wettbewerb und den Teilnahmevoraussetzungen sind hier zu finden.