Mit internen Startups Social Business erfolgreich etablieren

Achim Brueck —  1. August 2013 — Kommentieren

Social Business steht und fällt mit dem aktiven Beitrag dezentraler Treiber im Unternehmen. Ihre Initiativen zählen durch ihre Dynamik ebenso wie durch ihren Erfolg. Den Spagat zwischen dem dafür notwendigen Freiraum und zielgerichteter Steuerung bewältigt ein zentrales Projektteam am besten, indem es dezentrale Initiativen wie interne Startups managt – so dass sie weitgehend selbständig, aber nicht sich selbst überlassen bleiben.

Doch der richtige Mix ist in der Praxis schwer zu finden. Was kommt, nachdem die soziale Plattform technologisch bereit steht? Klar, motivierende Qualifizierung, sprich Enabling und Kommunikation. Aber das Know-how und die Umsetzung der dezentralen Treiber variieren, und zentrale Maßnahmen scheitern manchmal an der Reichweite, häufiger noch an der Zielgenauigkeit.

Vom Social Use Case zum Social Business Case

Präzisierung ist vor allem da gefragt, wo die Zentrale fachlich an wenigsten beisteuern kann: bei den konkreten Anwendungsfällen, mit denen soziale Technologien nutzenbringend ins tägliche Geschäft adaptiert werden. Da die Parameter der Arbeit nirgends im Unternehmen die gleichen sind, können Anwendungsfälle nicht von oben vorgegeben werden. Sie müssen von jenen definiert, getrieben und kommuniziert werden, die davon unmittelbar profitieren: dezentralen Bereichen, Teams, Querschnittinitiativen.

Doch erst die Präzisierung von Aktivitäten, Beteiligten, und Ergebnissen macht aus einem generischen Social Use Case einen im Arbeitskontext sinnvoll eingebundenen Social Business Case. Und der wiederum steht im Zentrum von wirksamem Enabling und strategischem Aufbau des Social Business.

Vom social use case zum social business case

Dezentraler Change 2.0 zwischen Kommunikation, Enabling, Projektmanagement

Wo also Kommunikation und Enabling enden, fängt die Arbeit in fachlichen Teams und Projekten an – verteilte Arbeit unter heterogenen Vorzeichen. Da es dabei um Investitionen, Erfolgsdruck und das unbekannte Terrain “Social Enterprise” geht, ist die dezentrale Social-Business-Intitiative nichts anderes als ein internes Startup.

Aus zentraler Sicht kommt hinzu, dass der Erfolg eines einzelnen Startups auch den unternehmensweiten Erfolg von Social Business beeinflusst. Not tut also ein zentrales Startup-Management, das den heterogenen dezentralen Initiativen unter Maßgabe der Gesamtziele gerecht wird.

change20

Beispiel aus der Praxis

Wie kann das in der Praxis laufen? In einem unserer Beratungsprojekte sah sich das interne Enterprise-2.0-Team vor der Herausforderung, zahlreiche dezentrale Initiativen einzufangen und sie auf ein zentrales Plattform-Angebot auszurichten.

Zentralseitig gab es wirtschaftliche und technologische Beschränkungen. Auf der anderen Seite variierten die Reifegrade der Vorhaben aus den dezentralen Bereichen stark, ebenso wie deren Anforderungen und Ausgangsbedingungen.

Kurz: Um belastbare Entscheidungen für weitere Maßnahmen zu treffen, musste ein Modell her, nach dem die Initiativen kritisch hinterfragt wurden. Im Blick bleiben mussten dabei die Beschränkungen der Roadmap, die Kapazitäten des zentralen Enterprise-2.0-Teams sowie der Argumentationsdruck gegenüber dem Management. Nicht zuletzt ging es auch darum, Partner im Unternehmen zu gewinnen und Potenziale späterer Vermarktung von Success Stories zu berücksichtigen.

Die Bewertung der internen Social Business Startups erfolgte auf der Basis strukturierter Initialgespräche. Die assessierten Kriterien wurden zu drei zentralen Kenngrößen verdichtet:

•    Machbarkeit (Erfolgswahrscheinlichkeit)
•    Aufwand (dezentral, aber auch für das Zentralteam)
•    Beitrag zur Penetration im Unternehmen insgesamt (Vermarktungspotenzial)

evaluation social business startups

Grundstein für das Social-Business-Startup-Management

Eine solche Bewertung ist der Ausgangspunkt für das Social-Business-Startup-Management. Sie bereitet Entscheidungen des zentralen Enterprise-2.0-Teams über das weitere Vorgehen vor, indem es jene Initiativen identifiziert, die exemplarisch für das Unternehmen sind. Sie macht transparent, wo wertvoller Output für die technische und fachliche Weiterentwicklung der Kollaboration und Kommunikation im Unternehmen abfällt. Durch abgestufte Maßnahmen von der Beratungsvermittlung bis zur Launchbegleitung wird der Einsatz zentraler Kapazitäten optimiert.

Den assessierten Social Business Startups auf der anderen Seite verhilft das Feedback aus den Initialgesprächen zu mehr Investitionssicherheit: Sie sind in der Lage, die eigenen Voraussetzungen zu justieren und ihre Konzepte weiter zu entwickeln. Außerdem sind sie nach einem strukturierten Gespräch gerüstet, eigene Weichen zu stellen: etwa für Eigenentwicklungen im Plattform-Kontext, die über die Standardfeatures hinausgehen, aber dennoch für den eigenen Social Business Case kritisch sind.

Wie sind Ihre Erfahrungen?

Wie passt dieses Modell zu den Unternehmen, die Sie kennen? Wie würden Sie ein Social-Business-Startup-Management dort umsetzen?

Achim Brueck

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