Die Überzeugung, dass mit Social Intranets und Social Collaboration die Arbeitsproduktivität erhöht wird, ist weit verbreitet. Dennoch erregt kaum ein Thema die Gemüter nachhaltiger, als die Diskussion um den Nachweis des Nutzens von Social Collaboration. In einer Diskussion in einem Intranet-Arbeitskreis wurde unlängst festgestellt, dass von ca. 25 Unternehmen in lediglich einem ein Use Case so gerechnet werden konnte, dass daraus ein Business Case entsteht. Bei aller Schwierigkeit: Wie kann man sich dem Thema ROI und Nutzen von Social Collaboration praktisch nähern?

Das Thema ist nicht neu:

Die Erfordernis, einen Business Case zu beschreiben, bietet die wesentliche Chance, Mehrwerte gezielt zu identifizieren und nachzuverfolgen. Ein Social Enterprise ist für sich kein Ziel – es kommt auf den spezifischen Nutzen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter an. Die Studie „Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013“ von Pierre Audin Consultants hat unlängst vier Bereiche identifiziert, die von den Fachbereichen als Handlungsfelder für Social Collaboration gesehen werden: Innovationsfähigkeit, Produktivität, Vernetzung und Management. Diese vier Bereiche könnten eine Struktur vorgeben, in der Erfolgversprechendes gesucht und gefördert wird. Dies ist im Kern unternehmerisches Handeln, für das Controlling und Monitoring eingesetzt wird.

Architektur eines Monitorings für ein Social Intranet

Für Social Intranets sind wesentliche Instrumente des Monitorings die Auswertung von Logs und Nutzerbefragungen. Während die Auswertung von Logs in manchen Unternehmen aus datenschutzrechtlichen Erwägungen nur eingeschränkt möglich sind, bieten Nutzerbefragungen viele Möglichkeiten. Diese können auf die Gesamtplattform bezogen werden oder auf spezifische Nutzenelemente fokussiert werden, wie z.B. die vier o.g. von Fachbereichen priorisierten Handlungsfelder. Den Handlungsfeldern können Use Cases oder Zielsetzungen zugeordnet werden, die konkret gemonitored werden können.  Denn die Antwort auf die Frage: „Beschleunigt Social Media den Zugriff auf Wissen im Unternehmen?“ wird unkonkreter sein als die Einschätzung zur Aussage „In unserem Social Intranet werden Fragen immer schnell beantwortet“. Die Zuordnung von Use Cases ermöglicht Abfragen zu Handlungsbereichen auf konkretem, nachvollziebarem Niveau. Zudem hilft die Zuordnung, den Schwerpunkt des Monitorings auf bestimmte Handlungsfelder zu fokussieren.

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Abbildung 1: Handlungsfelder und zugeordnete Use Cases

Sascha Lobo hat diese Woche aus meiner Sicht eines der besten Zitate zum Thema Social Media seit langer Zeit geliefert:

Katzenbilder, Pornos und Filmchen sind der Treibstoff, der soziale Netzwerke am Laufen hält, bis sie im Ernstfall gebraucht werden.

Er bezieht sich im konkreten Fall auf die Aufstände in der Türkei und die zentrale Rolle von Facebook, Twitter und Tumblr bei der Koordination und Mobilisierung der Demonstranten. Das aktuelle Hochwasser  liefert weitere eindrucksvolle  Beispiele.  Seiten wie Fluthilfe Dresden oder  Elbpegelstand haben innerhalb kürzester Zeit eine unglaubliche Reichweite und Bedeutung für die Hochwasserhilfe entwickelt. Adhoc-Initiativen von Einzelnen stellen damit die professionelle Kommunikationsmaschinerie einer Großstadt in den Schatten.

leipziger strasse

Dresden, Leipziger Strasse heute früh um 7:30 – das Wasser wird durch einen endlos lang erscheinenden Sandsackwall aufgehalten. Social Media hat geholfen, Tausende Helfer in den letzten Tagen zu koordinieren.

Wie verhält sich das eigentlich im Unternehmen? Was ist dort der Ernstfall und spielt Social Media bei dem eine Rolle?

Unmittelbaren Katastrophen wir Bränden, Explosionen oder Hochwasser kommen Unternehmen durch Notfallpläne, eingespielte Entscheidungswege, geschulte Mitarbeiter und gut etablierte Kommunikationsmittel (Telefon, Mail, Intranet etc.) bei. Das Potential von Social Business Anwendungen für die unmittelbare Krisenbewältigung ist eher klein. Spannender wird es dann schon nach der Krise, weil man so Solidarität und Beistand unter den Mitarbeitern auch weltweit organisieren kann.

Wenn man den Ernstfall als akute Bedrohung der wirtschaftlichen Existenz eines Unternehmens sieht, dann ist das Potential von Social Business auch hier eher klein. Social Business hilft ein Unternehmen agil zu führen, Mitarbeiter zu motivieren oder Kunden besser zu verstehen. Wenn die Krise allerdings akut ist, dann ist oft eher weniger Kommunikation zu beobachten. Dann zieht sich das Management zurück, um im engen Kreis mitunter schwerwiegende Entscheidungen zu treffen. Informelle Netzwerke und die Gerüchteküche laufen dann zwar heiß, aber Social Business Plattformen sind auch hier nicht geeignet, weil sie für diese Art der Kommunikation viel zu transparent sind.

Der unternehmensinterne Ernstfall: Themen die “abheben”

Es gibt aber einen Ernstfall, der auch im Unternehmen relevant ist. Wir sehen regelmäßig Themen in unserem Social Intranet, die “abheben”. Dort entwickeln sich Diskussionen die intensiv und oft unternehmensweit geführt werden. Das reicht von alltäglichen Themen wie Rauchen im Treppenhaus und Nutzen von Wasserspendern bis hin zu unternehmenskritischeren Fragen wie neuen flexibleren Büroformen oder die Gestaltung der neue Website. Man könnte das als Zeitverschwendung sehen, aber ich sehe das als identitätsstiftend. Jeder, egal an welchem Standort oder an welcher Stelle der Hierarchie kann hier eine Meinung  haben und dieses äußern. Das ist einer der Bausteine, der wie wir sagen “virtuellen emotionalen Heimat“, die ein Social Intranet gerade für verteilte Unternehmen werden muss.

Leider stehen Katzenbilder, Pornos und Filmchen unternehmensintern aus naheliegenden Gründen nicht zur Verfügung , um Social Business Plattformen am Laufen zu halten, bis sie für diese großen Diskussionen gebraucht werden. Deshalb braucht es starke Anwendungsfälle aus der Kommunikation (Intranet) und der Zusammenarbeit (Projektmanagement) als sozialen Treibstoff, um im Ernstfall wirklich zur Stelle zu sein.

My last blog post about the nonexistence of the social enterprise provoked the question about the main purpose of social business solutions: If Social Business is a tool, is there a wider strategic context where this tool fits in? To answer this question we would need a holistic model that describes the goals and fundamental concept of an enterprise and could then look for links between this model and capabilities of the social business approach. I will use here the EFQM Excellence model.

The EFQM Model…

…is a comprehensive management framework used by over 30 000 organisations in Europe and it continues to spread also into many other regions, e.g. the middle east. EFQM, formerly known as the European Foundation for Quality Management, goes back more than 20 years ago, when 14 CEOs joined forces in 1988 to develop a Management tool that would increase the competitiveness of European organisations. The model gets reviewed every three years to include learning’s and react to new challenges. It consists of three main parts: Weiterlesen…

Gibt es eine Vision über dem Social Business Ansatz, die unternehmensweite Gültigkeit hat? Eine immer häufigere Antworten auf diese Frage, ist  “Wir sind auf dem Weg zu einem Social Enterprise.” Es liegt nahe, auf der Suche nach einer größeren Vision für ein noch begrenztes Thema das beschreibende Adjektiv (Social) konstant zu lassen und einfach nur den Kontext zu vergrößern (Enterprise).  Das läuft im konkreten Fall aber schief und  diese Schieflage hat verschiedene  Ursachen. Da ist zunächst der Begriff an sich.

Der Begriff selbst ist problematisch

“Social Enterprise” bezieht sich eigentlich auf Unternehmen, die den sozialen Aspekt ihres Wirken als oberste Priorität einstufen:

“A social enterprise is an organization that applies commercial strategies to maximize improvements in human and environmental well-being, rather than maximising profits for external shareholders.”

“Many commercial enterprises would consider themselves to have social objectives, but commitment to these objectives is motivated by the perception that such commitment will ultimately make the enterprise more financially valuable. Social enterprises differ in that, inversely, they do not aim to offer any benefit to their investors, except where they believe that doing so will ultimately further their capacity to realize their social and environmental goals.” Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Social_enterprise

social enterprise

Das geschützte Markenzeichen der “Social Enterprise” Kampagne.

Es gibt mittlerweile eine geschützte Marke und Zertifizierung für Social Enterprises. Die zugehörige Organisation hat übrigens auch die “Not In Our Name“-Kampagne gegen Salesforce initiert, als Salesforce den Begriff für die weltweite Vermarktung seiner CRM und Social Business Suite Chatter benutzen wollte. Salesforce hat inzwischen nachgegeben, aber das Mißtrauen gehen die Technologiebranche bleibt:

“Other tech companies are using the term to describe non-social enterprises and they too must declare their intentions to desist, following the lead of Salesforce.”

Sollten nur markenrechtliche Problemen diesem sonst so treffenden Begriff für eine unternehmensweite Nutzung von Social Business Lösungen im Weg stehen? Nein, denn auch inhaltlich stimmt diese Vision nicht.

Social Business ist kein Selbstzweck und damit auch kein übergeordnetes Ziel Weiterlesen…

Die Enterprise 2.0 Bewegung musste sich hier bei besser20 ja schon mit der „Kuh im Propeller“ vergleichen lassen. Mir ist diese Woche im Rahmen des Enterprise 2.0 Summits in Paris ein auf den ersten Blick ähnlich abwegiger, aber auf den zweiten Blick ähnlich treffender Vergleich bewusst geworden:

Der Eiffelturm und Social Business haben mehr gemeinsam als man denkt.

Sollte ich den sehr gelungenen Enterprise 2.0 Summit auf einen Nenner bringen, dann wäre es „Desillusionierung“.  Das ist keine schlechte Nachricht, sondern nur ein Zeichen, dass Social Business ernst genommen wird. Viele Unternehmen reden nicht mehr nur darüber, sondern probieren es aus. Dion Hichcliffe dazu in einem Interview zur Konferenz:

After talking about social technology at work for so many years, it’s now actually happening in many organizations. Thus many of us are now grappling with the challenges and realities of broad usage. The heightened expectations as well as the hyperbole that’s often accompanied E20/Social Business over the years has set a high bar for us.

Sehr auffallend und aus deutscher Sicht sehr erfreulich, sind die vielen Beispiele deutscher Unternehmen wie Continental, DP DHL, Telekom oder BASF, die sich dem Thema sehr zielgerichtet und sehr strategisch nähern. In den meisten Fällen sind erste Meilensteine erreicht – eine Plattform ist etabliert, einige erfolgreiche Anwendungsfälle laufen, Management und Betriebstrat werden aktiv eingebunden oder treiben selbst mit. Die großen nächsten Schritte sind vor allem Integrationsfragen. Integration in bestehende (Geschäfts)Prozesse und die weitere technische Integration in den virtuellen Arbeitsplatz der Mitarbeiter.

Was war noch bemerkenswert? Im Zusammenhang mit einer Social Business Strategie wird immer mehr vom „Social Enterprise“ als übergreifender Vision gesprochen. Ich bin mit dieser Vision nicht glücklich, weil sie missverständlich ist und zu falschen Prioritäten führen kann. Das Thema bekommt aber in den nächsten Tagen einen eigenen Artikel hier bei besser20.

Zurück zum Eiffelturm. Der hatte es am Anfang seiner Existenz auch nicht leicht. Als Zentrum der Weltausstellung 1889 fertig gestellt, fanden die Pariser Bürger Ihn anfangs scheußlich. 20 Jahre später – 1909 wurde ernsthaft überlegt, den Eiffelturm wieder abzureißen. Nur seine gute Eignung als Sendemast für die gerade aufkommende Funktelegrafie rettete den 300m hohenTurm. Heute ist er das ultimative Wahrzeichen mit 7 Millionen Besuchern im Jahr und heiß geliebt von den Parisern. Mutige Ideen brauchen manchmal eben etwas Zeit.

Seit Yahoo wieder im Fokus: die Vor- und Nachteile von Heimarbeit. Die Infografik von CMS Wire bringt das schön auf den Punkt und stellt auch noch Lösungen zusammen. Es ist einfach ersichtlich, dass die Maßnahmen nur wirken, wenn Teams und Arbeitsaufgaben klar sind. In großen Umbruchsituationen kann ausgeprägte Heimarbeit nicht das Mittel der Wahl sein.

WorkFromHome

Mein Impulsvortrag zum Panel Social Collaboration auf der Webciety gestern. Wie vielfach versprochen, hier die Folien mit einigen zusätzlichen Kommentaren zum besseren Verständnis.

Vor zwei Tagen hat Yahoo-Chefin Marissa Mayer ihren Mitarbeitern das Home Office gestrichen und erwartet ab Juni Anwesenheit in den Yahoo Büros:

“To become the absolute best place to work, communication and collaboration will be important, so we need to be working side-by-side. That is why it is critical that we are all present in our offices. Some of the best decisions and insights come from hallway and cafeteria discussions, meeting new people, and impromptu team meetings. Speed and quality are often sacrificed when we work from home. We need to be one Yahoo!, and that starts with physically being together.” (Den kompletten Wortlaut gibt es hier.)

Seitdem kocht die Diskussion über Sinn oder Unsinn dieser Maßnahme und die möglichen Hintergründe dieser Entscheidung. Das reicht von einer verdeckten Entlassungswelle kombiniert mit einem Loyalitätstest bis hin zur Grundsatzdiskussion, ob ein Mitarbeiter im Home Office effektiver ist oder nicht. Ich sehe hier noch eine andere Perspektive, die ich im Folgenden kurz darstellen will.

Im Jahr 2000 haben Martha Maznevski und Katherine Chudoba eine Studie mit dem Titel “Bridging Space Over Time: Global Virtual Team Dynamics and Effectiveness” veröffentlicht. Darin untersuchen sie Einflussfaktoren auf die Effektivität verteilter Teams. Als zentraler Faktor stellt sich dabei die Regelmäßigkeit von Interaktionen und Kommunikationsanlässen dar. Ein wiederkehrender Rhythmus von Absprachen, Statusmeldungen, virtuellen Meetings und Treffen in der realen Welt, ermöglicht verteilten Teams besser und effektiver miteinander zu arbeiten.

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Es ist nicht leicht, einen solchen Rhythmus in einem Team zu etablieren. Wie oft und in welcher Runde ist eine Abstimmung nötig? Welche Themen können besprochen werden? Wann haben alle zuverlässig Zeit, ohne ständig Termine verschieben zu müssen? Wann können außerplanmässige Themen und Idee besprochen werden? Wie oft muss man sich direkt sehen, um eine persönliche Beziehung pflegen zu können?

Für einen solchen Rhythmus braucht es Zeit, relativ stabile Strukturen und definierte Aufgaben. Ein Unternehmen im Umbruch, wie Yahoo es aktuell und von außen betrachtet ist, wird allergrößte Probleme haben, einen stabilen Interaktionsrhythmus für seine vielen virtuellen Teams zu finden. Das werden Bereiche neu gemischt, Aufgaben neu verteilt, Führungskräfte gewechselt und Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt. Schwere Zeiten für einen Rhythmus und konsequenterweise auch schwere Zeiten für eine effektive virtuelle Interaktion.

Aus dieser Sicht kann man Marissa Mayer zu Ihrer mutigen Entscheidung nur beglückwünschen.

Seit dem Aufkommen sozialer Netze ist das redaktionelle Veröffentlichen von Informationen ein heikles Thema. Obwohl die Bedienung von Redaktionssystemen immer einfacher wird, sind die Schnittstellen an denen Content geteilt wird, gewachsen. Es wird crossmedial publiziert und kommuniziert. Es besteht der Anspruch auf Schnelligkeit und zielgruppenbezogene Inhalte. Wie gelingt es den Unternehmen, trotz zunehmender Medien- und Technologievielfalt dabei nicht den Überblick über ihre Kommunikation und Publikation zu verlieren?

Mittlerweile treffen Unternehmen ihre Zielgruppen nicht mehr nur im Point of Sale an, sondern vor allem in der Online-Welt. Dabei kommt der Redaktionsarbeit eine besondere Rolle zu. Wie organisieren Unternehmen die Redaktion der Inhalte, die möglichst immer aktuell, zielgruppengerecht und technisch reibungsfrei bereit stehen sollen?

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Bianka Tränkner ist seit 2008 bei T-Systems MMS und Redakteurin für das Medienportal eines weltweiten Großkonzerns.

In Zeiten des Web 2.0 sind die Arbeiten in der Redaktion vielfältiger geworden. Aufgaben und Skills von Redakteuren haben sich verändert. „Redakteure müssen immer flexibler sein“, meint Bianka Tränkner. Die erfahrene Online-Redaktionsmitarbeiterin pflegt nicht einfach Inhalte in ein Content Management System. Vielmehr berät sie Ihre Kunden welche Bilder passend zum Inhalt sind oder wie der Seitenaufbau userfreundlich realisiert werden kann. Ihr Job hat nicht mehr nur etwas mit bloßer Systempflege zu tun. Er ist beratungsintensiver geworden.

Statt „Copy and Paste-Tätigkeiten“  werden den Redakteuren übergreifendes Denken und Kommunikationsstärke bzw. Beratungs-Geschick abverlangt. Redakteure brauchen Formulierungsgeschick genauso wie technisches Verständnis plus Projekt Management Erfahrung. Sie sollen es schaffen, Inhalte so anzubieten, dass diese eine gewisse Anziehungskraft und Nutzerfreundlichkeit ausstrahlen, genauso wie Themen vorausschauend voranzutreiben. Dazu kommen spezifische Themen, die vor allem für die Online Redaktion relevant sind, wie neueste Entwicklungen im Urheberrecht oder die suchmaschinengerechte Aufbereitung von Inhalten.

„What you see is what you get-Systeme“ erleichtern Redakteuren die Arbeit

Redaktionssysteme der neuen Generation erleichtern vieles. Im Gegensatz zu früher, wo der Content über statische HTML-Seiten programmiert werden musste, ist die Redaktionierbarkeit heute wesentlich anwendungsfreundlicher geworden. Sog. WYSIWYG-Systeme verzichten auf technische Komplexität auf der Redaktionsebene. So können beispielsweise auch Fachbereiche Ihre Inhalte selbst pflegen und keine spezialisierte Agentur muss für Redaktionsleistungen zwischengeschaltet werden. Das System ist intuitiv bedienbar und der Gelegenheitsredakteur bekommt nur die Funktionen angeboten, die er tatsächlich für die Seite verwenden darf. Es gibt eine klare Trennung zwischen Redaktionsarbeit und Technik. Die Arbeitsteilung hat Vorteile. Gibt es ein nicht redaktionelles Problem, z.B. kann ein Redakteur nicht mehr auf seine Inhalte zugreifen, wird er von Experten unterstützt. Die Probleme werden dann direkt im Content-Support gelöst. Wertvolle Zeit wird gespart, weil sich der Redakteur auf seine Kernaufgaben konzentrieren kann und nicht mit der Technik zu plagen braucht.

Schnellere Rollout –Zyklen beeinflussen Marketing Weiterlesen…

“Was machen ´die da oben´ eigentlich den ganzen Tag?”, hörte man den Flurfunk noch vor wenigen Jahren bei T-Systems Multimedia Solutions gelegentlich fragen. Denn zu diesem Zeitpunkt sah ein Mitarbeiter die Mitglieder der Geschäftsleitung nur selten und bekam auch nur sporadisch eine Rundmail.

Heute bloggt die Geschäftsleitung etwa einmal wöchentlich im Social Intranet und ist damit regelmäßig bei den Mitarbeitern online präsent. Und das wird sehr gut angenommen, wie hohe Klickraten und stetig wachsende Kommentarzahlen belegen. Inzwischen hat sich der Blog der Geschäftsleitung zu einem wichtigen Führungs- und Feedbackinstrument entwickelt.

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