Archives For Projektmanagement 2.0

Lässt sich die Summe der von Google zur Verfügung gestellten Tools bald als vollwertige Social Business Suite nutzen?
Die Grundvoraussetzungen dafür scheinen vorhanden zu sein. Wir sind gespannt, was Google daraus macht.

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Heute, am 12.05.2010, wird die 2010er Version von Microsoft SharePoint Server offiziell veröffentlicht (Launch Event). Gerade in der Kombination mit Office 2010, welches ebenfalls heute gelauncht wird, bringt der Softwaregigant aus Redmond ein mächtiges Werkzeug für zeitgemäße Kollaboration auf den Markt (siehe unsere Bewertung auf socialsoftwarematrix.org).

Zu erwachsen für den Anfang
Mächtig bedeutet jedoch auch, dass eine Investition in den SharePoint Server 2010 mit nicht ganz unerheblichen Investitionskosten verbunden ist. Für alle, deren Anforderungen an eine Online-Kollaborationsplattform zunächst noch überschaubar sind, lohnt sich ein Blick auf den weniger bekannten kleinen Bruder des SharePoint Servers, die ab der Version 2010 sogenannte SharePoint Foundation 2010 (Nachfolger der WSS 3.0). Die Foundation ist nämlich Bestandteil des Microsoft Servers 2008 und kann somit mit den vorhandenen Serverlizenzen kostenfrei genutzt werden.

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Thomas Gruber hat seine Diplomarbeit zu diesem Thema gerade beendet und fasst die wichtigsten Ergebnisse für uns hier zusammen:

Projektmanagement mit Web 2.0
In den letzten Jahren hat das Thema Web 2.0 auch für das Projektmanagement zunehmend an Bedeutung, gewonnen. Da es zum konkreten Einsatz von Web 2.0-Anwendungen im Projektmanagement noch wenige wissenschaftliche Arbeiten gab, habe ich mich in den letzten Monaten mit diesem Thema auseinander gesetzt.

Hier eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse der Diplomarbeit. Es wurde dabei von Studierenden der Projektmanagement Lehrgänge der FH BFI Wien, der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt und der Fachhochschule Vorarlberg sowie von Mitgliedern der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. insgesamt 41 Fragen zum Einsatz von Online-Projektmanagement-Tools beantwortet.

Nach der Meinung der Studienteilnehmer liegt der Schlüssel zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0-Anwendungen im Projektmanagement darin, Kontrolle abzugeben und einen Spagat zwischen Hierachie und Anarchie zu finden. Anhand der Umfrageergebnisse lässt sich schließen, dass Web 2.0-Anwendungen hauptsächlich sehr spezifisch eingesetzt werden und sich sehr gut für den Einsatz in Projekten mit geringer Personenanzahl sowie geringer Dauer eignen.
Die Rückmeldungen von Personen aus Großunternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten ergaben, dass der Einsatz von Web 2.0- Anwendungen in großen Unternehmen bisher hauptsächlich an Unternehmensrichtlinien scheitert und es dort wesentlich schwieriger ist, die nötige Akzeptanz zu erreichen. In großen Unternehmen ist oft bereits eine zentrale Plattform wie Sharepoint im Einsatz, die den Eintritt von neuen Technologien mit dem Hinweis auf bestehende Lösungen erschwert.

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Knowtech 2008

Frank Wolf —  9. Oktober 2008 — 11 Comments

Einige Eindrücke als Zwischenfazit der Knowtech 2008 in Frankfurt. Der Ort der Konferenz ist die IHK Frankfurt, die im selben Gebäude wie die Börse ist – man läuft ständig am Börsensaal vorbei – näher kann man der Finanzkrise in Deutschland wohl nicht kommen. Im Gegensatz dazu geht es mit dem Wissensmanagement nach langen Jahren des Siechtums schon wieder aufwärts – die Knowtech hat in diesem Jahr 25% mehr Besucher. Meine wichtigsten Erkenntnisse bisher:

1. Die Knowtech befindet sich inhaltlich nicht an der Spitzte der Enterprise 2.0 Bewegung – wer dazu viele Impulse erwartet, wurde bislang eher enttäuscht. Man bekommt aber einen guten Überblick darüber, wie weit Unternehmen mit dem Thema derzeit in Deutschland sind: nicht sehr weit. Vom Wiki als Glossar und neuem Wissensmanagement Tool bis zur neuen Sharepoint Lösung für das Dokumentenmanagement – die Anwenderberichte waren bisher eher ernüchternd. Eines der Beispiele, das weiter ging und soziale Software schon sehr systematisch als Teil des täglichen Geschäfts beschrieben hat, kam von Rheinmetall. Die haben auch verstanden, dass Blogs im Unternehmen keine persönlichen Tagebücher sein müssen, sondern einfach nur ein sehr effektives Dokumentationsinstrument – das nebenbei auch noch eine Wissensbasis erzeugt.

2. Die meisten Vorträge beschäftigen sich mit den nachgelagerten Prozessen im Wissensmanagement: Wissen bewerten, nutzen, suchen, verteilen. Alle gehen fast wie selbstverständlich davon aus, dass alles relevante Wissen irgendwie schon das ist. Aber genau hier liegt doch die grosse Herausforderung, die das “alte” Wissensmanagement nie in den Griff bekommen hat: Wie können Menschen Ihr Wissen teilen, ohne zusätzlichen Aufwand für Sie selbst. Wie kann man Wissen quasi nebenbei gewinnen und nutzbar machen. In diesem Bereich hat soziale Software so viel Potential – Beispiele dazu habe ich hier kaum gesehen.

3. Folksonomien – einer der Eckpfeiler des Web 2.0 kommt auf dem Weg in die Unternehmen ins Wanken. Im Web ist es egal, ob ich 100% der Inhalte über Tags wiederfinde – die Masse ist eh da und wenn es am Ende nur 90% sind – auch gut. Im Unternehmenskontext sieht das schon anders aus. Wir machen diese Erfahrung gerade mit unserem Confluence Wiki, das wir als neues Intarnet benutzen. Viele unserer Mitarbeiter wollen bestimmte Inhalte und Dokumente, die sie dort einstellen wirklich wiederfinden oder für andere einfach findbar machen - was nicht immer gelingt. Abhilfe kann hier ein wesentlich konsequenteres Tag Management schaffen – Martina Göhring von Centrestage hat in Ihrem Vortrag über Projektmanagement  via Blog davon berichtet, dass der Projektleiter eine Art Tag Manager werden muss, der in ihrem Fall nach einem halben Jahr Projektlaufzeit die Tags konsolidiert hat und wieder für Übersicht sorgt. Man sollte eigentlich noch einen Schritt weiter gehen und eine Art Folk-Taxonomie einführen: Die Elemente der Projektstrukturplanes oder die Liste der Anforderungen könnten eine einfache und wirkunsvolle Basis für eine schnell zu erstellende Projekt-Taxonomie (oder sogar Ontologie – wenn man an den Netzplan denkt) sein – die von Angfang an Struktur bietet und schrittweise durch freie Tags ergänzt wird.

4. Die Bitkom ist noch nicht 2.0. Keine Twitter Boards, keiner der Vorträge wird aufgezeichnet oder gestreamt, ein dicker Konferenz-Band, eine CD Rom zum Mitnehmen - da muss sich in den nächsten Jahren einiges tun um konkurenzfähig zu bleiben. Ich bin kein Twitter Verfechter, aber im Konferenzumfeld hat es sich wirklich schon bewährt – man kommt viel besser  – virtuell und persönlich -  ins Gespräch – das Feedback ist viel direkter und schneller, zum Thema Vernetzung ein wirlicher Mehrwert.

Eine Definition für etwas zu finden, das mit “2.0″ aufhört ist keine sehr dankbare Aufgabe. In anderen Gebieten kann man Definitionen mit mathematischen Beweisen oder empirischen Erhebungen untermauern – dort ist dann relativ klar, was etwas ist und vor allem: was etwas nicht ist. Begriffe wie Web 2.0, Enterprise 2.0, … sind zwar durch ihre “Erfinder” (O’Reilly und Mc Afee) geprägt, was jeder einzelne am Ende aber darunter versteht, liegt sehr im Auge des Betrachters. Gemein ist den “2.0ismen”, dass es sich zunächst einmal um eine neue Form von Technologien handelt (einfacher, intuitiver, sozialer, offener), die durch ihre neuartigen Eigenschaften Veränderungen in anderen Bereichen (Kultur, Organisation, Zusammenarbeit, Geschäftsmodelle, Copyright…) notwendig oder wünschenswert macht. Bei allem “Its Not About the Technology” treibt vor allem die begeisternd einfache und effektive Technologie diese Wellen – ein Punkt, den auch McAfee so sieht: “Its Not Not About the Technology.

Wir machen trotzdem den Versuch, uns einer anderen, neuen Art des Projektmanagements etwas neutraler zu nähern. Das hat auch damit zu tun, dass spannende Neuerungen nicht nur durch soziale Software in die Projekte kommen, sondern auch agile Methoden wie Scrum mehr und mehr Beachtung und Anwendung finden. Die folgenden Punkte sind denn auch ein erster Schritt, beide Themen in den selben Rahmen zu stellen.

Was ist ein Projekt?

Eine Aufgabe, die in einer bestimmten Zeit von einer Anzahl Menschen erledigt werden soll. Soweit so gut. Wie immer, wenn viele Menschen gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten sollen, gibt es ein Problem: Die Aktivitäten der einzelnen Handelnden müssen aufeinander abgestimmt – koordiniert – werden. Die bekannteste und bislang erfolgreichst Methode, um die Koordination zu bewerkstelligen ist…

…die Hierarchie!

“Eine Hierarchie ist eine klar von oben nach unten gegliederte, straff in verschiedene Ebenen unterteilte Herrschafts – oder Organisationsstruktur. Als Muster einer Hierarchie kann die Pyramide angesehen werden.” (http://de.wikipedia.org/wiki/Hierarchie)

Die Hierarchie hat keinen guten Ruf. Sie gilt als veraltet, unflexibel und statisch. Sie war und ist aber sehr erfolgreich, wenn es darum geht, viele Menschen zu koordinieren, die in begrenzter Zeit grosses vollbringen sollen. Hierarchien haben sich seit Jahrhunderten sowohl in Organisationen (Kirche, Millitär, Konzerne) als auch in Projekten bewährt.

Hierarchie im Projekt

Die meisten Projekte sind hierarchisch organisiert. Es gibt einen Projektleiter, Teilprojektleiter, eventuell Teamleads und Teammitarbeiter. Egal wie gross oder komplex ein Projekt am Ende ist – man wird in den meisten Fällen die Organisation auf dieses Grundmuster zurückführen können.

Die Koordination in Hierarchien erfolgt vor allem durch die Definition von Aufgaben (“Du baust diese Mauer”) durch einen Vorgesetzen und die Erledigung dieser Aufgaben durch den Untergebenen. Der Vorgesetzte kontrolliert das Verhalten (war immer da, sah beschäftigt aus) und die Ergebnisse (die Mauer steht und hält). Die Motivation des Mitarbeiters ist in diesem Fall nur von mittlerer Bedeutung, da seine Arbeit sehr gut von seinem Vorgesetzen eingeschätzt und kontrolliert werden kann. Wenn nur die halbe Mauer fertig ist, oder am Ende nicht stabil ist, kann dies sofort klar zugeordnet werden.

Die meisten Projekte, die wir heute erleben sind viel komplexer. Diese Komplexität erfordert Spezialisten aus vielen Bereichen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten. Das hat im Gegensatz zum obigen Beispiel 2 wichtige Konsequenzen:

  1. Der Vorgesetzte wird in vielen Fällen nicht mehr in der Lage sein, die Erfüllung einer Aufgabe zu bewerten, da dies sehr spezielle Kenntnisse erfordern würde.
  2. Er kann überhaupt keine Aufgaben mehr stellen, denn er weiss nicht, WIE etwas getan werden muss. Er kann nur noch sagen WAS das Ziel ist. Die Motivation des einzelnen Mitarbeiters spielt hier natürlich ein viel grössere Rolle, denn die Möglichkeit seine Arbeit kontinuierlich von aussen zu messen und kontrollieren ist sehr begrenzt. Natürlich kann überprüft werden, ob das Ziel erreicht wurde, aber gute Ziele lassen sich meist nur auf hohem Niveau definieren (“eine Website mit der wir mehr Umsatz machen”) – wenn das dann kontrolliert werden kann ist es meist zu spät für Korrekturen.

Hier ist das klassische Verständnis von Hierarchien in Projekten am Ende. Ausgeprägte Hierarchien und hierarchische Verhaltensweisen in Projekten mit komplexen Inhalten erzeugen unmotivierte Mitarbeiter, Frust und wenig Kreativität. Dazu kommt der personelle und finanzielle Aufwand für die Koordination und die langen Kommunikationswege und großer Abstimmungsaufwand.

Projektmanagement 2.0

Die Kernfrage ist: Wie kann eine bessere Koordination ohne Hierarchien erreicht werden? Als Hilfe zur Beantwortung noch eine Frage: Was leistet ein Vorgesetzter in einer Hierarchie (z.B. ein Teamleiter) für die Koordination? Antwort: Die zwei Grundlegenden Aufgaben eines Teamleiters für ein Team sind: 1. Aufgabenzuordnung / Motivation / Kontrolle des Teams und 2. Abstimmung mit anderen Teams und dem Auftraggeber/Projektleiter. Eine alternative Vorgehensweise müsste also diese beiden Punkte adressieren und so lösen, dass ein besseres Gesamtergebnis möglich wird.

Wir definieren Projektmanagement 2.0 durch 3 grundsätzliche Merkmale:

  1. Ausgeprägte Selbstorganisation der (Teil)Projektteams
  2. Transparenz der Zwischenergebnisse
  3. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert

Selbstorganisation adressiert die erste Aufgabe ( Aufgabenzuordnung / Motivation / Kontrolle). Transparenz der Zwischenergebnisse adressiert beide Aufgaben. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert adressiert die zweite Aufgabe (Abstimmung mit anderen Teams).

Ein gutes Beispiel, das die Punkte 1 und 2 sehr gut umsetzt ist die agile Projektmanagement Methode Scrum. Soziale Software kann vor allem bei den Punkten 2 und 3 unterstützen.

1. Selbstorganisation

Was sind die Merkmale von Selbstorganisation?

  • kleine Teams (5-9 Personen)
  • keine festgelegte Rollenverteilung innerhalb des Teams
  • Selbsteinschätzung der zu leistenden Arbeit für einen bestimmten Zeitraum
  • Team organisiert sich selbst, um die geplanten Aufgaben zu erfüllen
  • gegenseitige Unterstützung im Team bei der Erfüllung der Aufgaben
  • keine Führung des Teams im Sinne einer Projektleitung; das Team ist selbst in der Lage Konflikte und Probleme zu lösen
  • Autorität für Entscheidungen liegen im Team selbst
  • jedes Teammitglied weißt entsprechende methodische und soziale Kompetenzen auf

Was sind die Vorteile von Selbstorganisation?

  • Mitarbeiter sind motivierter, das sie ein besseres Verständnis für das Ziel und ihren Beitrag entwickeln können
  • Komplexität in großen Projekten wird handhabbar
  • keine ständige Abstimmung/Reporting mit/an Projektleitung
  • mehr Transparenz in der Aufgabenerfüllung während eines bestimmten Zeitraumes
  • nahe und direkte Führung innerhalb des Teams; jedes Teammitglied fühlt sich verstanden und beachtet

Allem zugrunde liegt ein verändertes Rollenverständnis der Beteiligten. Die Mitarbeit haben mehr Verantwortung, können dafür Entscheidungen aber autonom treffen. Die Rolle des Projektmanager verändert sich von einem Vorgesetzten zum Coach, der reflektiert, berät, informiert und Hindernisse aus dem Weg räumt.

Rollendefinition PM-Leiter in der Selbstorganisation

  • PM-Leiter hat koordinierende Funktion auf High-Level Ebene
  • greift bei Konflikten ein
  • stellt sicher, dass die Teams in der Lage sind zu arbeiten
2. Transparenz der Zwischenergebnisse

Ein transparentes Zwischenergebnis ist fassbar, leicht begreifbar und erspart dem Betrachter unnötige Details. Es sollte immer eine Antwort oder im Bezug auf die ursprüngliche Kundenanforderung sein und so eine klare Aussage ermöglichen, wie der Stand im Projekt ist. Ein solches Zwischenergebnis hat 3 Zielgruppen:

  1. Das Team selbst. Das Team wird durch dieses Zwischenergebnis gezwungen, Bilanz zu ziehen und kommt so immer wieder zu den Tatsachen und dem tatsächlich Stand im Projekt zurück. Das Zwischenergebnis hilft auch – z.B. als Prototyp  – die formulierten Ideen und Konzepte in Aktion zu sehen und daraus wertvolle Erkenntnisse zu erlangen.
  2. Die übergeordnete Instanz (Projektleiter, Kunde, Stakeholder) kann den tatsächlichen Fertigstellungsgrad überprüfen und bei Bedarf korrigierend eingreifen.
  3. Andere Teams, denen das Zwischenergebnis hilft, Abhängigkeiten zu erkennen und entsprechend zu reagieren.

Das Zwischenergebnis wird im Vorfeld klar als Ziel formuliert. Teams sollten nicht zu lange ohne Zwischenergebnisse arbeiten – dies hätte negative Auswirkungen auf alle 3 Zielgruppen.

3. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert
  • Vermeidung von aufwändigen Kommunikationswegen (häufige Abstimmungsmeetings, E-Mail Verkehr)
  • Vereinfachung der Kommunikation durch Automatisierung (intelligenter RSS-Feed, einheitliche Online-Arbeitsumgebung, offene Berechtigungsstrukturen -> Wiki)
  • Verlagerung von lokalen (Word, Excel, PowerPoint) auf online (Wiki, Blog, RSS) Anwendungen -> kollaborative Arbeitsumgebung (alles wird auf einer Online-Plattform gemacht)
  • Schaffung von Flexibilität durch Standards -> “Das Tool ist der Standard” (eine einheitliche kollaborative Arbeitsumgebung schafft Flexibilität für die Kommunikation und den Austausch innerhalb und zwischen den Projektteams)
  • Informelle Netzwerke zwischen den einzelnen Teams

Wir werden in den nächsten Posts konkrete Szenarien aufzeigen, wie soziale Software klassische Projektaufgaben unterstützen und verbessern kann.

Herausforderungen bei der Umsetzung

Es ist offensichtlich, dass die oben gemachten Punkte wirklich einschneidende Veränderungen für die Abwicklung von Projekten zur Folge hat – die folgende Liste ist denn auch eher ein kleiner Anfang:

  • Nicht jedes Projekt eignet sich gleich gut für eine agile Vorgehensweise
  • Kulturelle und methodische Veränderungen
  • Verteilte Teams
  • Nicht jeder will volle Transparenz – dazu gehört Mut zur Wahrheit
  • Standardisierung von Tools – jeder hat seine Lieblingstools und wird diese nur ungern hergeben
  • Schaffung und Etablierung einer Online-Arbeitsumgebung (Wiki, Blog, RSS)
  • Automatisierung von Informationsflüssen (Informationen erhalten Attribute, intelligenter RSS-Feed) -> die richtigen Informationen (Nutzen für den Leser) müssen zur richtigen Zeit (Aktualität) am richtigen Ort (Person) sein