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Social Business steht und fällt mit dem aktiven Beitrag dezentraler Treiber im Unternehmen. Ihre Initiativen zählen durch ihre Dynamik ebenso wie durch ihren Erfolg. Den Spagat zwischen dem dafür notwendigen Freiraum und zielgerichteter Steuerung bewältigt ein zentrales Projektteam am besten, indem es dezentrale Initiativen wie interne Startups managt – so dass sie weitgehend selbständig, aber nicht sich selbst überlassen bleiben.

Doch der richtige Mix ist in der Praxis schwer zu finden. Was kommt, nachdem die soziale Plattform technologisch bereit steht? Klar, motivierende Qualifizierung, sprich Enabling und Kommunikation. Aber das Know-how und die Umsetzung der dezentralen Treiber variieren, und zentrale Maßnahmen scheitern manchmal an der Reichweite, häufiger noch an der Zielgenauigkeit.

Vom Social Use Case zum Social Business Case

Präzisierung ist vor allem da gefragt, wo die Zentrale fachlich an wenigsten beisteuern kann: bei den konkreten Anwendungsfällen, mit denen soziale Technologien nutzenbringend ins tägliche Geschäft adaptiert werden. Da die Parameter der Arbeit nirgends im Unternehmen die gleichen sind, können Anwendungsfälle nicht von oben vorgegeben werden. Sie müssen von jenen definiert, getrieben und kommuniziert werden, die davon unmittelbar profitieren: dezentralen Bereichen, Teams, Querschnittinitiativen.

Doch erst die Präzisierung von Aktivitäten, Beteiligten, und Ergebnissen macht aus einem generischen Social Use Case einen im Arbeitskontext sinnvoll eingebundenen Social Business Case. Und der wiederum steht im Zentrum von wirksamem Enabling und strategischem Aufbau des Social Business.

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Die Überzeugung, dass mit Social Intranets und Social Collaboration die Arbeitsproduktivität erhöht wird, ist weit verbreitet. Dennoch erregt kaum ein Thema die Gemüter nachhaltiger, als die Diskussion um den Nachweis des Nutzens von Social Collaboration. In einer Diskussion in einem Intranet-Arbeitskreis wurde unlängst festgestellt, dass von ca. 25 Unternehmen in lediglich einem ein Use Case so gerechnet werden konnte, dass daraus ein Business Case entsteht. Bei aller Schwierigkeit: Wie kann man sich dem Thema ROI und Nutzen von Social Collaboration praktisch nähern?

Das Thema ist nicht neu:

Die Erfordernis, einen Business Case zu beschreiben, bietet die wesentliche Chance, Mehrwerte gezielt zu identifizieren und nachzuverfolgen. Ein Social Enterprise ist für sich kein Ziel – es kommt auf den spezifischen Nutzen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter an. Die Studie „Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013“ von Pierre Audin Consultants hat unlängst vier Bereiche identifiziert, die von den Fachbereichen als Handlungsfelder für Social Collaboration gesehen werden: Innovationsfähigkeit, Produktivität, Vernetzung und Management. Diese vier Bereiche könnten eine Struktur vorgeben, in der Erfolgversprechendes gesucht und gefördert wird. Dies ist im Kern unternehmerisches Handeln, für das Controlling und Monitoring eingesetzt wird.

Architektur eines Monitorings für ein Social Intranet

Für Social Intranets sind wesentliche Instrumente des Monitorings die Auswertung von Logs und Nutzerbefragungen. Während die Auswertung von Logs in manchen Unternehmen aus datenschutzrechtlichen Erwägungen nur eingeschränkt möglich sind, bieten Nutzerbefragungen viele Möglichkeiten. Diese können auf die Gesamtplattform bezogen werden oder auf spezifische Nutzenelemente fokussiert werden, wie z.B. die vier o.g. von Fachbereichen priorisierten Handlungsfelder. Den Handlungsfeldern können Use Cases oder Zielsetzungen zugeordnet werden, die konkret gemonitored werden können.  Denn die Antwort auf die Frage: „Beschleunigt Social Media den Zugriff auf Wissen im Unternehmen?“ wird unkonkreter sein als die Einschätzung zur Aussage „In unserem Social Intranet werden Fragen immer schnell beantwortet“. Die Zuordnung von Use Cases ermöglicht Abfragen zu Handlungsbereichen auf konkretem, nachvollziebarem Niveau. Zudem hilft die Zuordnung, den Schwerpunkt des Monitorings auf bestimmte Handlungsfelder zu fokussieren.

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Abbildung 1: Handlungsfelder und zugeordnete Use Cases

Mein Impulsvortrag zum Panel Social Collaboration auf der Webciety gestern. Wie vielfach versprochen, hier die Folien mit einigen zusätzlichen Kommentaren zum besseren Verständnis.

Morten T. Hansen, Professor an der Universität Berkeley, behauptet in seinem, im Jahr 2009 erschienen, Buch „Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results“ (welches übrigens sehr lesenswert ist!) ganz provokativ, dass schlechte Zusammenarbeit schlimmer ist als keine Zusammenarbeit. Da Zusammenarbeit landläufig als das Erfolgsrezept für Unternehmen gesehen wird, lohnt es sich, die Aussage von Professor Hansen näher zu analysieren:

Disziplinierte Zusammenarbeit

Unternehmen, die es nicht schaffen erfolgreich zusammen zu arbeiten wie z.B. Sony im Musikbeispiel des ersten Beitrags, tappen oft in Kollaborationsfallen. Zu diesen Fallen zählt unter anderem das Zusammenarbeiten in einer feindlichen Umgebung wie z.B. in Unternehmen, die nicht auf Zusammenarbeit ausgelegt sind, da ihre Organisationsstruktur den Wettbewerb zwischen einzelnen, dezentralen Einheiten fördert. Ebenso das Unterschätzen der Kosten von Zusammenarbeit, wie die Koordination von Mitarbeitern über Abteilungen hinweg oder das Lösen von Konflikten zählt zu den Kollaborationsfallen. Traurig, aber wahr, selbst wenn sich ein Unternehmen der Probleme oder Barrieren in der Zusammenarbeit bewusst ist, kann es noch in die Falle tappen. Und zwar indem es die falschen Barrieren identifiziert und folglich die falschen Lösungswege einschlägt. Um diese Fallen, und somit schlechte Zusammenarbeit, zu vermeiden und erfolgreiche Zusammenarbeit möglich zu machen sieht Hansen folgenden Weg: disziplinierte Zusammenarbeit! Disziplinierte Zusammenarbeit besteht aus drei Schritten (siehe Grafik):

disziplinierte_kollaboration

Unter Bewertung der Kollaborationsmöglichkeiten fällt zum ersten die Einschätzung wie Zusammenarbeit die Unternehmensperformance auf verschiedenen Ebenen verbessern kann und definiert somit die Ziele, die mit Zusammenarbeit erreicht werden sollen. Weiterhin geht es laut Hansen in diesem ersten Schritt der disziplinierten Zusammenarbeit darum, zum  Beispiel unter Zuhilfenahme einer Kollaborationsmatrix, potentielle Zusammenarbeitsfelder zu finden und eine Entscheidungsregel zu definieren, anhand derer man auf Projekteben entscheidet ob eine Zusammenarbeit weiter vorangetrieben werden soll oder nicht. Wer Interesse an den Details zum ersten Schritt hat, dem sei an dieser Stelle nochmal wärmstens die Lektüre von Hansens Buch oder eine Email an uns (:-)) empfohlen. Wer Interesse an einem Überblick über Schritte zwei und drei sowie einem kleinen Praxisbeispiel hat, dem empfehle ich an dieser Stelle einfach weiter zu lesen. Weiterlesen…

Lässt sich die Summe der von Google zur Verfügung gestellten Tools bald als vollwertige Social Business Suite nutzen?
Die Grundvoraussetzungen dafür scheinen vorhanden zu sein. Wir sind gespannt, was Google daraus macht.

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Im vergangenen Jahr habe wir die Social Software Matrix gestartet. Jetzt haben wir die Social Software Matrix um einen weiteren Bereich erweitert. Der Bereich der “Rising Vendors” ermöglicht es allen Toolanbietern ihr Produkt vorzustellen. Die Vorstellung der einzelnen Anbieter und deren Produkt erfolgt in den bekannten Kategorien der Social Software Matrix.

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