Nutzenszenarien und qualitative Erfolgsfaktoren zum Enterprise 2.0 sind akzeptiert, doch der Skeptiker und Kritiker fragt nach messbaren Fakten und finanziellen Implikationen. Die Diskussion zum ROI des Enterprise 2.0 ist im vollen Gange: siehe beispielsweise im NeubibergBlog, zur Frage nach KPI’s im Communixx Blog, zur Idee einer Enterprise 2.0 Scorecard im Headshift-Blog, dem ROI von Social Communities bei Duperrin oder einem Aufruf zur noch intensiveren Beschäftigung mit dem Thema im Enterprise2.0Open-Blog.
Doch aus Controlling Sicht sind die Argumente noch nicht perfekt. Ein Ansatz zur Lösung des Dilemmas könnte in der Umkehrung der Argumentation liegen: Was passiert eigentlich, wenn das Thema Social Software im Unternehmen weiter ignoriert wird? Betrachten wir also nicht die Folgen des Invests sondern des Nicht-Invests. Die Argumente aus dieser Perspektive sind irgendwie greifbarer, die Frage ist nicht, ob sie eintreten, sondern eher, wann.
Ein wichtiger Punkt vorab: Investing hat nicht (nur) den Focus eine neue Software einzuführen, sondern beinhaltet technische und prozessuale Implikationen, die den erfolgreichen Einsatz dieses Tools notwendig machen. Dass der Einsatz von sozialer Software organisatorische Aktionen verlangt, hatten wir ja beispielsweise schon hier beschrieben. Ein unbedacht hingestelltes Wiki – frei nach dem Motto „Nun kollaboriert mal schön!“ – ist nicht nur wenig hilfreich, sondern forciert eher einige der nachfolgend aufgeführten Risiken. Zur Invest-Entscheidung gehört folglich, die Potentiale von Social Software für das eigene Unternehmen zunächst gut zu verstehen. Erst auf dieser Basis sind dann Aktionsentscheidungen zu treffen.
Risiken des Nicht-Investierens:
- Die Einsatzmöglichkeiten und Potentiale sozialer Software im Unternehmen werden oft zu einseitig aus ihrer Herkunft (dem Internet) abgeleitet (siehe Der Wikipedia Irrtum). Dies führt aber nicht nur zu gescheiterten Projekten und ungenutzten Tools, sondern – viel Schlimmer – „verbrennt“ eine Organisation auf lange Zeit für das Thema: „Wiki hatten wir schon – hat nicht funktioniert.“. Der Versuch eines funktionierenden Wissensmanagement scheitert damit erneut. Ist die Skepsis am Wissensaustausch großer Gruppen (insbesondere aus Sicht desillusionierter Kollegen) nicht gerade durch so viele bisher gescheiterte Wissensmanagement-Projekte entstanden und ist es nicht gerade deshalb so schwer, auch diese in die Nutzung der pragmatischen sozialen Tools einzubeziehen?
- Soziale Tools werden an vielen Stellen bereits (inoffiziell) verwendet. Damit entstehen nicht nur Wissensinseln, sondern auch Sicherheits- und Compliance-Probleme. Wer das verhindern will, muss aktiv steuern und mit einem möglichst kompletten Zielbild prozessual und technisch die Richtung vorgeben.
- Wer langfristig für neue Talente attraktiv bleiben will, stellt seinen Mitarbeiten adäquate Kommunikations- und Informationsmittel zur Zusammenarbeit bereit. Die Medien E-Mail, File-Laufwerk oder PDF Orgcharts im Intranet sind dabei sicherlich nicht ausreichend, um pfiffige Studenten und Einsteiger zu begeistern, ihre Ideen zu nutzen und sie ans Unternehmen zu binden
- Der vielleicht wichtigste Punkt: Es braucht Zeit, bis sich Mitarbeiter und Organisation an die Tools, die neuen Möglichkeiten und dadurch veränderte Arbeitsweisen gewöhnt haben. Dies zeigen Fallstudien und auch unsere eigenen Erfahrungen mit Social Software im Unternehmen. Es ist also ein längerfristiger Lernprozess, bis eine Organisation wirklich deutliche Vorteile aus der Nutzung von Social Software ziehen kann. Vor dem Hintergrund kürzerer Entwicklungszyklen und der ständig steigenden Bedeutung von Wissensarbeit und Innovation für die Wettbewerbsfähigkeit stellt sich damit eine einfache Frage: Können wir es uns leisten den seit langem vielversprechendsten Ansatz auf diesem Gebiet bis auf weiteres zu ignorieren? Wie lange wird es dauern, diesen Lernprozess aufzuholen, wenn Wettbewerber bereits greifbare Ergebnisse produzieren?
Eine interessante Betrachtung. Ich möchte aber gern die „inoffizielle“ Nutzung von Tools, die „U-Boot-Projekte“ einmal in einem anderen Licht darstellen. Dabei handelt es sich sehr oft um Vorreiter im Unternehmen, die Social Software ausprobieren und aktiv nutzen. Dabei werden wertvolle Erfahrungen gesammelt, die (siehe 4.) unerlässlich sind. Aus meiner Sicht sind dies wichtige Investitionen auf dem Weg zum unternehmensweiten Einsatz. Man sollte selbstverständlich darauf achten, dass daraus weder Sicherheitslücken noch Wissensinseln werden. Ganz wichtig ist aber eben, die U-Boot-Fahrer nicht zu diskriminieren, sondern vielmehr einzuladen, ihre Erfahrungen einzubringen und mitzuhelfen, Social Software und Zusammenarbeitskultur unternehmensweit zu etablieren. In meiner Erfahrung waren deutlich mehr „U-Boot“-Projekte im Bereich Wissensmanagement und Social Media erfolgreich, als unternehmensweite Initiativen. Das verhältnis von Aufwand und Nutzen war ebenfalls meist höher. Aufbauend auf diesen Erfahrungen gilt es dann unternehmensweite Dienste bzw. Plattformen anzubieten, die trotzdem den Bereichen die Freiheit geben, eigene Wege zu gehen.
Zwei Anmerkungen:
Zum einen ist ja das Vorleben der Nutzung der Social Software der beste Weg andere zum Mitmachen zu animieren – was zwar das Risiko Nr. 2 in sich trägt, aber sofern man eine kritische Masse überwunden hat, funktioniert es zu meist. Im Alltag ist die kritische Masse schon das Projektteam und damit 4-6 Personen. Diese „Projektinsel“ kann als BestPractise schneller um sich greifen, als es manchen lieb ist.
Zum anderen sind gerade beim Vorleben die Führungskräfte gefragt, denn Sätze wie „Wiki hatten wir schon – hat nicht funktioniert.“ kommt zumeist von denen. Was vielleicht daran liegt, das sie meist Ein-Mann-Teams sind und damit meist nicht die kritische Masse erreichen 😉
Ich kann den Beitrag richtig gut nachvollziehen. Einen Manager per ROI zu überzeugen in Enterprise 2.0 zu investieren ist mir fast noch nie gelungen. Ein „RONI“ hat da immer die besseren Chancen gehabt.
Des Weiteren möchte ich mich ebenfalls wie mein Vorredner Dirk Röhrborn für mehr Wertschätzung von U-Boot-Projekten aussprechen, denn meistens sind es diese Leute, die wenn man sie mit einbezieht, für den Erfolg von Enterprise 2.0 sorgen können. Sie wissen, wie man die Leute begeistern kann und wie die Anwendungen zu handhaben sind.
Ja, ohne Zweifel, Eigeninitiative im Enterprise 2.0 ist positiv und erfolgsentscheidend zum Gelingen der Konzepte. U-Boot-Projekte sind auch ein Spiegel für aktives und kreatives Potential im Unternehmen. Doch gehen wir davon aus, dass pragmatische und selbständige Kollegen sozial Tools einfach nutzen werden (die „U-Boote“ also von ganz allein entstehen), so ist es um so wichtiger ein Konzept im Kopf zu haben, wie dieses kreative Potential möglichst breit genutzt werden kann. Die entstehenden wachsenden Inseln laufen nämlich zusätzlich Gefahr, durch gegenseitige Technikargumentationen und Themen-Claiming sinnvolle Energie zu verschwenden. Es geht also nicht darum, Vorreiter zu stoppen, sondern deren Eigeninitiative zu lenken und zu unterstützen. Dazu gehört, wie von Robert und Dirk beschrieben, eben auch, sie zu identifizieren und frühzeitig einzubinden.
Ich kenne die Problematik der vom Management eingeforderten monetären Nutzenbestimmung von Wissen und potenziellen Wissenszuwächsen aus eigenen Wissensmanagement-Projekten nur zu gut. Diesbezüglich ist das Gedankenspiel des RONI sehr anregend.
Denn es ruft die Entscheider auf, selbst die (Folge)Kosten von Nicht-Wissen und Nicht-Wissenszuwächsen zu beziffern, was dann nur unbefriedigend funktionieren kann, jedenfalls nicht in Euro und nach meiner Überzeugung auch mit komplexen Kennzahlen kaum valide (und für diese müssen auch erst einmal interne Daten zur Verfügung stehen).
Mir fallen jedenfalls sofort weitere direkte Fragen ein, die darauf abzielen, immaterielle und in ihrer Nutzengenerierung mehrdeutige Assets zu bewerten, z.B.:
Wenn der Mitarbeiter XY die Firma verlässt, wie beziffern Sie den entstandenen Schaden für Ihre Firma? (alternativ: wieviel ist Mitarbeiter XY für die eigentlich Firma wert) – Ist sein Arbeitslohn eine belastbare Bemessungsgrundlage? Sein akquiriertes Auftragsvolumen? Seine Kontakte/sein Netzwerk? Seine Ideen im letzten Jahr (reicht da die Anzahl)? Die Zahl der Patente, an denen er mitgearbeitet hat? Sein Wissen über die „wirkliche“ Organisation des Ersatzteillagers? usw. usf.
oder auch: Wenn Sie von heute auf morgen keine E-Mail benutzen dürften, wie lässt sich der Schaden für das Unternehmen beziffern? (alternativ: wie lässt sich der Nutzen von E-Mail für Ihre Firma beziffern)? – Weniger Zusammenarbeit? Mehr Aufwand für Zusammenarbeit? Kundenverluste? Weniger Ideen? Höhere Prozesslaufzeiten?
Social Software ist aus dem Blickwinkel heraus die E-Mail von morgen. Heute wird noch kritisch über den „harten“ Nutzen von Wikis und (Micro)Blogs diskutiert, morgen sind sie selbstverständliche Businessanwendungen, deren Nutzen zwar schwer messbar, aber dennoch unstrittig ist.
Social Media ROI—What’s the ‚Return on Ignoring‘? ein ähnlicher Ansatz:
http://www.marketingprofs.com/9/social-media-roi-whats-return-on-ignoring-alston.asp?sp=1
Danke an Frank Schönefeld für den Tipp!
Ich denke, der ROnI-Ansatz ist wichtig, aber keinesfalls eine abschließende Lösung auf die Frage des Finzanzvorstandes:
„Was haben wir davon?“
Analoge Diskussionen hat es seit der Nutzung des Internet im kommerziellen Kontext immer wieder gegeben, zum Teil mit gefährlichen Kosequenzen. U.a. weil uns damals (sic!) nicht viel Besseres einfiel als die ROnI-Argumente, wurde die betriebswirtschaftliche Seite der ELearning-Diskussion irgendwann vorwiegend geprägt vom Wertversprechen „Kostensenkung“. Das war das große Thema in den Unternehmen, und andere quantifizierbare Argumentationslinien haben wir nicht entwickelt. Also hat sich der Vertrieb selbst geholfen. Ergebnis:
Einer der Gründe, warum der versprochene ELearning Hype nicht eingetreten ist, war dieses falsche Wertversprechen. Es hat sich nie wirklich eingelöst. (Andere Gründe haben Sie aufs treffendste in Ihrer Slide-Show Serie „Vom Wissensmanagment zu ELearning 2.0“ beschrieben).
„Besser 2.0“ (um Social Media, E2.0 usw. mal nach Ihrem Beispiel zusammenzufassen) hat definitiv einen quantifizierbaren positiven ROI. Das Problem ist die extreme Komplexität einerseits, ein gewisser Mangel an unserer Erfahrung (nur ein gewisser, denn nicht alles ist so neu, wie es scheint) und – vor allem -, dass jeder gerne den ROI kennen würde, aber nur wenige bereit sein werden, den Preis dafür zu zahlen. Eine Szenario-Studie muss erst einmal Wertmodelle und Kennzahlen definieren, dann kann man anfangen zu rechnen. Das dauert und das kostet.
Ich persönlich denke an (und experimentiere mit) einer Kombination von HCM-Modellen und ScoreCards (s.o.), die Anhand typisierter Nutzungsscenarien signifikante Wertbeiträge nachweisen können.
Das ist sicher nicht der Weisheit letzter Schluss, aber damit kann man anfangen, das Thema mit einer grundsätzlich positiven Argumentationshaltung zu bedienen. Und das, denke ich, ist vertriebspsychologisch und -strategisch entscheidend. Es geht also darum, den betriebswirtschaftlichen Argumentationsrahmen zumindest mitzudefinieren. Sonst geht die bwtriebswirtschafliche Deutungshoheit über das Thema an andere Stakeholder über. Und das müssen nicht unbedingt diejenigen sein, denen das Thema gelegen kommt bzw. die wirklich etwas davon verstehen.