Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) haben unser gesamtes Arbeitshandeln durchdrungen. Sie sorgen dafür, dass wir schnell riesige Datenmenge durchsuchen und zu jeder Zeit, an jedem Ort, miteinander kommunizieren können. Sie sorgen allerdings auch dafür, dass wir alle 6 Sekunden am Arbeitsplatz abgelenkt werden. Ein Reiz fordert unsere Aufmerksamkeit und unterbricht für diesen Moment das Zusammenwirken der verschiedenen Bereiche im Gehirn, die Kreativität und komplexes Denken ermöglichen.

 

Der digitale Reiz trifft uns in Form einer E-Mail, einer Benachrichtigung, einem Verweis oder einer Eingabeaufforderung und ist für sich genommen kein Problem. Wir begegnen ihm fast automatisiert.

Der häufige Kontextwechsel und die Neuausrichtung unserer Aufmerksamkeit bringen jedoch Widersprüche mit sich. Sie verändern unsere Art zu denken. Die Ausschüttung des Stresshormons Cortisol verhindert die Rückkopplung auf höhere kognitive Systeme. Das Verständnis der Zusammenhänge bleibt oberflächlich. Wissen wird nicht im Langzeitgedächtnis abgespeichert und fehlt für die Bewertung zukünftiger Situationen. Was einst als Notreaktion in der Gefahrensituation gedacht war, lässt den Menschen im Dauerarbeitsmodus verbrennen. Die Wahrnehmung wird fragmentiert und zerstreut. Dabei wäre für eine Problemlösung oder eine Wertschätzung des Gesprächspartners, eine tiefe Aufmerksamkeit nötig. Die ständige Verfügbarkeit vieler Informationen bringt die Notwendigkeit mit sich, digitale Reize ständig zu filtern, zu kategorisieren, zu bewerten und uns zu entscheiden. All das und die schiere Menge und Häufigkeit der eintreffenden Informationen, erzeugt „digitalen Stress“.

Digitaler Stress – nicht jeder leidet darunter Weiterlesen…

Vor über fünf Jahren haben wir hier auf besser20 den ersten Teil unserer drei Präsentationen über Wissensmanagement im Enterprise 2.0 veröffentlicht. Mittlerweile haben alle drei deutschen Präsentationen zusammen über 140.000 Views und der ins Englische übersetzte erste Teil hat allein mehr als 100.000 Views bei Slideshare. Wir hatten damals vollmundig eine Fortsetzung angekündigt, die nicht nur wegen des großen Aufwands für so eine Präsentation lange warten musste. Vor allem war inhaltlich nicht viel Neues in Sicht, es galt ja erst einmal die ganzen theoretischen Versprechen des Enterprise 2.0 in Projekten wirklich umzusetzen und in der realen Geschäftswelt zu erleben.

Aber nun gibt es Neuigkeiten. Die Frage ist, was können Web 2.0 Tools im Unternehmen wirklich nachhaltig ausrichten und wo sind die bestehenden Erwartungen unerfüllbar. Eine Antwort darauf liefert der vierte Teil der Wissensmanagementpräsentation. Viel Spass beim Durchblättern – ich freue mich sehr über Ihre Meinung!

…nicht einmal diejenigen bei salesforce.com, die den Begriff geprägt haben. Das hat jetzt Salesforce CEO Marc Benioff zugegeben. Kunden hätten die Botschaft nicht verstanden. Die verständnislosen Kunden kann ich wiederum gut verstehen.  Das Social Enterprise ist keine Ziel – das hatten wir hier bei besser20 schon vor einiger Zeit festgestellt.

Mobile wird massiv in die Unternehmen wandern. Der mobile Zugriff auf Social Intranets, virtuelle Projekträume und Prozesslösungen wie zum Beispiel ein CRM wird nicht nur bestehende Nutzungsszenarien verbessern, sondern auch ganz neue Nutzungshorizonte eröffnen. Der tatsächliche Einsatz von mobilen Lösungen im Unternehmen steht jedoch noch am Anfang. Viele unserer Kunden sehen mobile Lösungen als Teil ihrer Intranet Roadmap, aber oft erst in späteren Phasen. Das ist schade, denn wir haben immer wieder gesehen, dass ein einfacher mobiler Zugriff starke positive Effekte auf die Nutzung der internen Plattformen hat.

Die World Class Mobile Collaboration 2013 Konferenz adressiert genau diese interne Nutzung mobiler Lösungen. Die Agenda liesst sich spannend und mit vielen Fallstudien sehr praxisnah.

World Class Mobile Collaboration 2013

Wo: Frankfurt, Steigenberger Hotel

Wann: 4./5. Dezember 2013

Oliver, Ihr sagt Corporate Videostreaming ist in den Chefetagen angekommen. Was verstehst du eigentlich unter Corporate Videostreaming?

Oliver Stache

Oliver Stache, Leiter Digital Media, T-Systems MMS

Videostreaming ist durch Youtube und Co. für uns ganz selbstverständlich geworden. Und diese Selbstverständlichkeit soll nun auch im Unternehmensumfeld einfach verfügbar sein. Dazu gehört, dass die Neujahrsansprache des Vorstandsvorsitzenden eines weltweit verteilten Unternehmens per Videostream an die gesamte Belegschaft übertragen wird – selbst an den entlegensten Standort.

Warum muss das per Video sein – es gibt doch auch einfachere Wege Informationen im Unternehmen zu verteilen?

Videobotschaften erlauben im Vergleich zu klassischen Medien wie Mitarbeiterzeitschriften oder Intranet-Artikeln eine viel emotionalere und authentischere Ansprache der Belegschaft. Genau das fasziniert die internen Kommunikatoren, denn keiner will mehr die oft steril klingenden Unternehmensnachrichten hören und lesen. Die Information ist verteilt, die Arbeit ist scheinbar erledigt, doch für die emotionale Mitarbeiterbindung – die eigentliche Hauptaufgabe der internen Kommunikation – ist mit glattredaktionierter und oft anonymer Kommunikation nichts getan.

Emotionale Mitarbeiterbindung?

Die Analysten von Gallup erheben jährlich den sogenannten Engagement Index, in dem Sie die emotionale Bindung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber untersuchen. Arbeitnehmer mit hoher Bindung haben mehr nutzbare Ideen, weniger Fehltage, empfehlen ihren Arbeitgeber weiter und sind produktiver. 2012 hatten 15% der Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung, 61% eine geringe emotionale Bindung und 24% keine emotionale Bindung. Zum Vergleich: im Jahr 2001 lagen diese Zahlen bei 16%, 69% und 15%. Gerade die kritischste Gruppe derjenigen, die innerlich gekündigt haben, wächst immer mehr an. Corporate Video ist bei weitem nicht die einzige Lösung dieses Problems, aber ein wichtiges Instrument, wenn es um neue und bessere Kommunikationsmittel geht.

Gibt es neben der Managementkommunikation noch weitere Anwendungsfälle? Weiterlesen…

Unser Webinar mit dem Titel “Schöne neue Arbeitswelt durch Social Business – Die wichtigsten Fragen an die Marktführer IBM, Jive und Microsoft” findet am 12.09. um 11 Uhr statt. Wir wollen unter anderem klären:

  • Was sind die wichtigsten Nutzenargumente für Entscheider?
  • Welche Anwendungsfälle bewähren sich immer wieder?
  • Wie unterscheiden sich die Schwerpunkte der drei Plattformen?
  • Wo liegen die Prioritäten bei der Weiterentwicklung der Lösungen?

Wir freuen uns über ihre Anmeldung! Dieser Termin ist der Auftakt einer Webinarreihe, die in den nächsten Wochen die wichtigsten Technologieplattformen und ihre Anwendungen im Social Business betrachtet.

Social Business steht und fällt mit dem aktiven Beitrag dezentraler Treiber im Unternehmen. Ihre Initiativen zählen durch ihre Dynamik ebenso wie durch ihren Erfolg. Den Spagat zwischen dem dafür notwendigen Freiraum und zielgerichteter Steuerung bewältigt ein zentrales Projektteam am besten, indem es dezentrale Initiativen wie interne Startups managt – so dass sie weitgehend selbständig, aber nicht sich selbst überlassen bleiben.

Doch der richtige Mix ist in der Praxis schwer zu finden. Was kommt, nachdem die soziale Plattform technologisch bereit steht? Klar, motivierende Qualifizierung, sprich Enabling und Kommunikation. Aber das Know-how und die Umsetzung der dezentralen Treiber variieren, und zentrale Maßnahmen scheitern manchmal an der Reichweite, häufiger noch an der Zielgenauigkeit.

Vom Social Use Case zum Social Business Case

Präzisierung ist vor allem da gefragt, wo die Zentrale fachlich an wenigsten beisteuern kann: bei den konkreten Anwendungsfällen, mit denen soziale Technologien nutzenbringend ins tägliche Geschäft adaptiert werden. Da die Parameter der Arbeit nirgends im Unternehmen die gleichen sind, können Anwendungsfälle nicht von oben vorgegeben werden. Sie müssen von jenen definiert, getrieben und kommuniziert werden, die davon unmittelbar profitieren: dezentralen Bereichen, Teams, Querschnittinitiativen.

Doch erst die Präzisierung von Aktivitäten, Beteiligten, und Ergebnissen macht aus einem generischen Social Use Case einen im Arbeitskontext sinnvoll eingebundenen Social Business Case. Und der wiederum steht im Zentrum von wirksamem Enabling und strategischem Aufbau des Social Business.

Vom social use case zum social business case Weiterlesen…

Die Überzeugung, dass mit Social Intranets und Social Collaboration die Arbeitsproduktivität erhöht wird, ist weit verbreitet. Dennoch erregt kaum ein Thema die Gemüter nachhaltiger, als die Diskussion um den Nachweis des Nutzens von Social Collaboration. In einer Diskussion in einem Intranet-Arbeitskreis wurde unlängst festgestellt, dass von ca. 25 Unternehmen in lediglich einem ein Use Case so gerechnet werden konnte, dass daraus ein Business Case entsteht. Bei aller Schwierigkeit: Wie kann man sich dem Thema ROI und Nutzen von Social Collaboration praktisch nähern?

Das Thema ist nicht neu:

Die Erfordernis, einen Business Case zu beschreiben, bietet die wesentliche Chance, Mehrwerte gezielt zu identifizieren und nachzuverfolgen. Ein Social Enterprise ist für sich kein Ziel – es kommt auf den spezifischen Nutzen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter an. Die Studie „Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013“ von Pierre Audin Consultants hat unlängst vier Bereiche identifiziert, die von den Fachbereichen als Handlungsfelder für Social Collaboration gesehen werden: Innovationsfähigkeit, Produktivität, Vernetzung und Management. Diese vier Bereiche könnten eine Struktur vorgeben, in der Erfolgversprechendes gesucht und gefördert wird. Dies ist im Kern unternehmerisches Handeln, für das Controlling und Monitoring eingesetzt wird.

Architektur eines Monitorings für ein Social Intranet

Für Social Intranets sind wesentliche Instrumente des Monitorings die Auswertung von Logs und Nutzerbefragungen. Während die Auswertung von Logs in manchen Unternehmen aus datenschutzrechtlichen Erwägungen nur eingeschränkt möglich sind, bieten Nutzerbefragungen viele Möglichkeiten. Diese können auf die Gesamtplattform bezogen werden oder auf spezifische Nutzenelemente fokussiert werden, wie z.B. die vier o.g. von Fachbereichen priorisierten Handlungsfelder. Den Handlungsfeldern können Use Cases oder Zielsetzungen zugeordnet werden, die konkret gemonitored werden können.  Denn die Antwort auf die Frage: „Beschleunigt Social Media den Zugriff auf Wissen im Unternehmen?“ wird unkonkreter sein als die Einschätzung zur Aussage „In unserem Social Intranet werden Fragen immer schnell beantwortet“. Die Zuordnung von Use Cases ermöglicht Abfragen zu Handlungsbereichen auf konkretem, nachvollziebarem Niveau. Zudem hilft die Zuordnung, den Schwerpunkt des Monitorings auf bestimmte Handlungsfelder zu fokussieren.

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Abbildung 1: Handlungsfelder und zugeordnete Use Cases

Sascha Lobo hat diese Woche aus meiner Sicht eines der besten Zitate zum Thema Social Media seit langer Zeit geliefert:

Katzenbilder, Pornos und Filmchen sind der Treibstoff, der soziale Netzwerke am Laufen hält, bis sie im Ernstfall gebraucht werden.

Er bezieht sich im konkreten Fall auf die Aufstände in der Türkei und die zentrale Rolle von Facebook, Twitter und Tumblr bei der Koordination und Mobilisierung der Demonstranten. Das aktuelle Hochwasser  liefert weitere eindrucksvolle  Beispiele.  Seiten wie Fluthilfe Dresden oder  Elbpegelstand haben innerhalb kürzester Zeit eine unglaubliche Reichweite und Bedeutung für die Hochwasserhilfe entwickelt. Adhoc-Initiativen von Einzelnen stellen damit die professionelle Kommunikationsmaschinerie einer Großstadt in den Schatten.

leipziger strasse

Dresden, Leipziger Strasse heute früh um 7:30 – das Wasser wird durch einen endlos lang erscheinenden Sandsackwall aufgehalten. Social Media hat geholfen, Tausende Helfer in den letzten Tagen zu koordinieren.

Wie verhält sich das eigentlich im Unternehmen? Was ist dort der Ernstfall und spielt Social Media bei dem eine Rolle?

Unmittelbaren Katastrophen wir Bränden, Explosionen oder Hochwasser kommen Unternehmen durch Notfallpläne, eingespielte Entscheidungswege, geschulte Mitarbeiter und gut etablierte Kommunikationsmittel (Telefon, Mail, Intranet etc.) bei. Das Potential von Social Business Anwendungen für die unmittelbare Krisenbewältigung ist eher klein. Spannender wird es dann schon nach der Krise, weil man so Solidarität und Beistand unter den Mitarbeitern auch weltweit organisieren kann.

Wenn man den Ernstfall als akute Bedrohung der wirtschaftlichen Existenz eines Unternehmens sieht, dann ist das Potential von Social Business auch hier eher klein. Social Business hilft ein Unternehmen agil zu führen, Mitarbeiter zu motivieren oder Kunden besser zu verstehen. Wenn die Krise allerdings akut ist, dann ist oft eher weniger Kommunikation zu beobachten. Dann zieht sich das Management zurück, um im engen Kreis mitunter schwerwiegende Entscheidungen zu treffen. Informelle Netzwerke und die Gerüchteküche laufen dann zwar heiß, aber Social Business Plattformen sind auch hier nicht geeignet, weil sie für diese Art der Kommunikation viel zu transparent sind.

Der unternehmensinterne Ernstfall: Themen die “abheben”

Es gibt aber einen Ernstfall, der auch im Unternehmen relevant ist. Wir sehen regelmäßig Themen in unserem Social Intranet, die “abheben”. Dort entwickeln sich Diskussionen die intensiv und oft unternehmensweit geführt werden. Das reicht von alltäglichen Themen wie Rauchen im Treppenhaus und Nutzen von Wasserspendern bis hin zu unternehmenskritischeren Fragen wie neuen flexibleren Büroformen oder die Gestaltung der neue Website. Man könnte das als Zeitverschwendung sehen, aber ich sehe das als identitätsstiftend. Jeder, egal an welchem Standort oder an welcher Stelle der Hierarchie kann hier eine Meinung  haben und dieses äußern. Das ist einer der Bausteine, der wie wir sagen “virtuellen emotionalen Heimat“, die ein Social Intranet gerade für verteilte Unternehmen werden muss.

Leider stehen Katzenbilder, Pornos und Filmchen unternehmensintern aus naheliegenden Gründen nicht zur Verfügung , um Social Business Plattformen am Laufen zu halten, bis sie für diese großen Diskussionen gebraucht werden. Deshalb braucht es starke Anwendungsfälle aus der Kommunikation (Intranet) und der Zusammenarbeit (Projektmanagement) als sozialen Treibstoff, um im Ernstfall wirklich zur Stelle zu sein.

My last blog post about the nonexistence of the social enterprise provoked the question about the main purpose of social business solutions: If Social Business is a tool, is there a wider strategic context where this tool fits in? To answer this question we would need a holistic model that describes the goals and fundamental concept of an enterprise and could then look for links between this model and capabilities of the social business approach. I will use here the EFQM Excellence model.

The EFQM Model…

…is a comprehensive management framework used by over 30 000 organisations in Europe and it continues to spread also into many other regions, e.g. the middle east. EFQM, formerly known as the European Foundation for Quality Management, goes back more than 20 years ago, when 14 CEOs joined forces in 1988 to develop a Management tool that would increase the competitiveness of European organisations. The model gets reviewed every three years to include learning’s and react to new challenges. It consists of three main parts: Weiterlesen…