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Der Enterprise 2.0 Irrtum

Frank Wolf —  11. Juni 2014 — 2 Comments

Vor über fünf Jahren haben wir hier auf besser20 den ersten Teil unserer drei Präsentationen über Wissensmanagement im Enterprise 2.0 veröffentlicht. Mittlerweile haben alle drei deutschen Präsentationen zusammen über 140.000 Views und der ins Englische übersetzte erste Teil hat allein mehr als 100.000 Views bei Slideshare. Wir hatten damals vollmundig eine Fortsetzung angekündigt, die nicht nur wegen des großen Aufwands für so eine Präsentation lange warten musste. Vor allem war inhaltlich nicht viel Neues in Sicht, es galt ja erst einmal die ganzen theoretischen Versprechen des Enterprise 2.0 in Projekten wirklich umzusetzen und in der realen Geschäftswelt zu erleben.

Aber nun gibt es Neuigkeiten. Die Frage ist, was können Web 2.0 Tools im Unternehmen wirklich nachhaltig ausrichten und wo sind die bestehenden Erwartungen unerfüllbar. Eine Antwort darauf liefert der vierte Teil der Wissensmanagementpräsentation. Viel Spass beim Durchblättern – ich freue mich sehr über Ihre Meinung!

Social Business steht und fällt mit dem aktiven Beitrag dezentraler Treiber im Unternehmen. Ihre Initiativen zählen durch ihre Dynamik ebenso wie durch ihren Erfolg. Den Spagat zwischen dem dafür notwendigen Freiraum und zielgerichteter Steuerung bewältigt ein zentrales Projektteam am besten, indem es dezentrale Initiativen wie interne Startups managt – so dass sie weitgehend selbständig, aber nicht sich selbst überlassen bleiben.

Doch der richtige Mix ist in der Praxis schwer zu finden. Was kommt, nachdem die soziale Plattform technologisch bereit steht? Klar, motivierende Qualifizierung, sprich Enabling und Kommunikation. Aber das Know-how und die Umsetzung der dezentralen Treiber variieren, und zentrale Maßnahmen scheitern manchmal an der Reichweite, häufiger noch an der Zielgenauigkeit.

Vom Social Use Case zum Social Business Case

Präzisierung ist vor allem da gefragt, wo die Zentrale fachlich an wenigsten beisteuern kann: bei den konkreten Anwendungsfällen, mit denen soziale Technologien nutzenbringend ins tägliche Geschäft adaptiert werden. Da die Parameter der Arbeit nirgends im Unternehmen die gleichen sind, können Anwendungsfälle nicht von oben vorgegeben werden. Sie müssen von jenen definiert, getrieben und kommuniziert werden, die davon unmittelbar profitieren: dezentralen Bereichen, Teams, Querschnittinitiativen.

Doch erst die Präzisierung von Aktivitäten, Beteiligten, und Ergebnissen macht aus einem generischen Social Use Case einen im Arbeitskontext sinnvoll eingebundenen Social Business Case. Und der wiederum steht im Zentrum von wirksamem Enabling und strategischem Aufbau des Social Business.

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Die Überzeugung, dass mit Social Intranets und Social Collaboration die Arbeitsproduktivität erhöht wird, ist weit verbreitet. Dennoch erregt kaum ein Thema die Gemüter nachhaltiger, als die Diskussion um den Nachweis des Nutzens von Social Collaboration. In einer Diskussion in einem Intranet-Arbeitskreis wurde unlängst festgestellt, dass von ca. 25 Unternehmen in lediglich einem ein Use Case so gerechnet werden konnte, dass daraus ein Business Case entsteht. Bei aller Schwierigkeit: Wie kann man sich dem Thema ROI und Nutzen von Social Collaboration praktisch nähern?

Das Thema ist nicht neu:

Die Erfordernis, einen Business Case zu beschreiben, bietet die wesentliche Chance, Mehrwerte gezielt zu identifizieren und nachzuverfolgen. Ein Social Enterprise ist für sich kein Ziel – es kommt auf den spezifischen Nutzen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter an. Die Studie „Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013“ von Pierre Audin Consultants hat unlängst vier Bereiche identifiziert, die von den Fachbereichen als Handlungsfelder für Social Collaboration gesehen werden: Innovationsfähigkeit, Produktivität, Vernetzung und Management. Diese vier Bereiche könnten eine Struktur vorgeben, in der Erfolgversprechendes gesucht und gefördert wird. Dies ist im Kern unternehmerisches Handeln, für das Controlling und Monitoring eingesetzt wird.

Architektur eines Monitorings für ein Social Intranet

Für Social Intranets sind wesentliche Instrumente des Monitorings die Auswertung von Logs und Nutzerbefragungen. Während die Auswertung von Logs in manchen Unternehmen aus datenschutzrechtlichen Erwägungen nur eingeschränkt möglich sind, bieten Nutzerbefragungen viele Möglichkeiten. Diese können auf die Gesamtplattform bezogen werden oder auf spezifische Nutzenelemente fokussiert werden, wie z.B. die vier o.g. von Fachbereichen priorisierten Handlungsfelder. Den Handlungsfeldern können Use Cases oder Zielsetzungen zugeordnet werden, die konkret gemonitored werden können.  Denn die Antwort auf die Frage: „Beschleunigt Social Media den Zugriff auf Wissen im Unternehmen?“ wird unkonkreter sein als die Einschätzung zur Aussage „In unserem Social Intranet werden Fragen immer schnell beantwortet“. Die Zuordnung von Use Cases ermöglicht Abfragen zu Handlungsbereichen auf konkretem, nachvollziebarem Niveau. Zudem hilft die Zuordnung, den Schwerpunkt des Monitorings auf bestimmte Handlungsfelder zu fokussieren.

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Abbildung 1: Handlungsfelder und zugeordnete Use Cases

Seit dem Aufkommen sozialer Netze ist das redaktionelle Veröffentlichen von Informationen ein heikles Thema. Obwohl die Bedienung von Redaktionssystemen immer einfacher wird, sind die Schnittstellen an denen Content geteilt wird, gewachsen. Es wird crossmedial publiziert und kommuniziert. Es besteht der Anspruch auf Schnelligkeit und zielgruppenbezogene Inhalte. Wie gelingt es den Unternehmen, trotz zunehmender Medien- und Technologievielfalt dabei nicht den Überblick über ihre Kommunikation und Publikation zu verlieren?

Mittlerweile treffen Unternehmen ihre Zielgruppen nicht mehr nur im Point of Sale an, sondern vor allem in der Online-Welt. Dabei kommt der Redaktionsarbeit eine besondere Rolle zu. Wie organisieren Unternehmen die Redaktion der Inhalte, die möglichst immer aktuell, zielgruppengerecht und technisch reibungsfrei bereit stehen sollen?

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Bianka Tränkner ist seit 2008 bei T-Systems MMS und Redakteurin für das Medienportal eines weltweiten Großkonzerns.

In Zeiten des Web 2.0 sind die Arbeiten in der Redaktion vielfältiger geworden. Aufgaben und Skills von Redakteuren haben sich verändert. „Redakteure müssen immer flexibler sein“, meint Bianka Tränkner. Die erfahrene Online-Redaktionsmitarbeiterin pflegt nicht einfach Inhalte in ein Content Management System. Vielmehr berät sie Ihre Kunden welche Bilder passend zum Inhalt sind oder wie der Seitenaufbau userfreundlich realisiert werden kann. Ihr Job hat nicht mehr nur etwas mit bloßer Systempflege zu tun. Er ist beratungsintensiver geworden.

Statt „Copy and Paste-Tätigkeiten“  werden den Redakteuren übergreifendes Denken und Kommunikationsstärke bzw. Beratungs-Geschick abverlangt. Redakteure brauchen Formulierungsgeschick genauso wie technisches Verständnis plus Projekt Management Erfahrung. Sie sollen es schaffen, Inhalte so anzubieten, dass diese eine gewisse Anziehungskraft und Nutzerfreundlichkeit ausstrahlen, genauso wie Themen vorausschauend voranzutreiben. Dazu kommen spezifische Themen, die vor allem für die Online Redaktion relevant sind, wie neueste Entwicklungen im Urheberrecht oder die suchmaschinengerechte Aufbereitung von Inhalten.

„What you see is what you get-Systeme“ erleichtern Redakteuren die Arbeit

Redaktionssysteme der neuen Generation erleichtern vieles. Im Gegensatz zu früher, wo der Content über statische HTML-Seiten programmiert werden musste, ist die Redaktionierbarkeit heute wesentlich anwendungsfreundlicher geworden. Sog. WYSIWYG-Systeme verzichten auf technische Komplexität auf der Redaktionsebene. So können beispielsweise auch Fachbereiche Ihre Inhalte selbst pflegen und keine spezialisierte Agentur muss für Redaktionsleistungen zwischengeschaltet werden. Das System ist intuitiv bedienbar und der Gelegenheitsredakteur bekommt nur die Funktionen angeboten, die er tatsächlich für die Seite verwenden darf. Es gibt eine klare Trennung zwischen Redaktionsarbeit und Technik. Die Arbeitsteilung hat Vorteile. Gibt es ein nicht redaktionelles Problem, z.B. kann ein Redakteur nicht mehr auf seine Inhalte zugreifen, wird er von Experten unterstützt. Die Probleme werden dann direkt im Content-Support gelöst. Wertvolle Zeit wird gespart, weil sich der Redakteur auf seine Kernaufgaben konzentrieren kann und nicht mit der Technik zu plagen braucht.

Schnellere Rollout –Zyklen beeinflussen Marketing Weiterlesen…

“Was machen ´die da oben´ eigentlich den ganzen Tag?”, hörte man den Flurfunk noch vor wenigen Jahren bei T-Systems Multimedia Solutions gelegentlich fragen. Denn zu diesem Zeitpunkt sah ein Mitarbeiter die Mitglieder der Geschäftsleitung nur selten und bekam auch nur sporadisch eine Rundmail.

Heute bloggt die Geschäftsleitung etwa einmal wöchentlich im Social Intranet und ist damit regelmäßig bei den Mitarbeitern online präsent. Und das wird sehr gut angenommen, wie hohe Klickraten und stetig wachsende Kommentarzahlen belegen. Inzwischen hat sich der Blog der Geschäftsleitung zu einem wichtigen Führungs- und Feedbackinstrument entwickelt.

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Der Urlaub ist vorbei und der Blick ins Outlook nach einer Woche verheißt meist nichts Gutes. Klar, die E-Mail wird als Kommunikationsmedium von Enterprise 2.0 Evangelisten gern wegdiskutiert, aber mal ehrlich: sie ist im Unternehmen  nach wie vor klar das Kommunikationsmedium Nummer 1. Und so ist der Status Quo nach einem Urlaub: Zig E-Mails, die bearbeitet werden wollen. So ging es mir persönlich am vergangenen Montag und ich habe begonnen, mich beim Bearbeiten meiner Mails mal etwas genauer zu beobachten:

Ich kategorisiere wichtige Mails und weise sie Unterordnern in meinem Posteingang zu. Verschafft doch irgendwie ein gutes Gefühl von Ordnung und Kontrolle. Geschätzte 50 Order sind es, in denen es wiederum bis zu 30 Unterordnern gibt – genau so, wie es mich Windows von Beginn an gelehrt hat.

Und was bringt es? Weiterlesen…

Schon oft haben wir auf dem Blog beschrieben, dass Unternehmen, die von Social Collaboration profitieren wollen, wesentlich mehr tun müssen als nur eine Software für diesen Zweck zu evaluieren und einzusetzen. Gehen wir heute ausnahmsweise einmal davon aus, dass die wichtigen vorgelagerten Schritte alle vollzogen sind – es gibt konkrete Anwendungsfälle und auch die internen Strukturen dafür wurden geschaffen. Es steht wirklich “nur noch” die Technologieauswahl bevor.

Und täglich grüßt Facebook

Wieder einmal ist es Facebook, dessen neues Feature eine nähere Betrachtung auch für den Unternehmenseinsatz verdient. Mit Facebook-Gruppen können unter anderem auch Teams, die miteinander kooperieren wollen, jetzt auch  beim großen Social Network aus Palo Alto Wissen zu ihrem Fachgebiet austauschen. Für die Social Software Matrix haben wir verschiedene Social Software Suites nach deren Kriterienerfüllung an eine Enterprise 2.0 Software bewertet. Beim damaligen Launch hatten wir mit dem inzwischen eingestellten Dienst Google Wave  ein Tool bewertet, das wie auch Facebook kostenlos die Anforderungen an eine Enterprise 2.0 Software erfüllen kann. Ich möchte mich heute der Frage widmen, ob Facebook Groups eine erstzunehmende Alternative für die tägliche Zusammenarbeit im Team darstellt und bediene mich dazu den Bewertungskriterien der Social Software Matrix.

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Was sind eigentlich die Ziele eines Intranets? Auf den ersten Blick eine einfache Frage, auf den zweiten Blick ein weites Feld mit vielen verführerischen Allgemeinplätzen wie „Kommunikation“, „Informationsmedium“ oder „Zusammenarbeit“. Dabei können gut definierte Ziele als Leitfaden und Prüfstein dienen,  an dem sich jede fachliche, technische und organisatorische Entscheidung im Rahmen einer Intranet Entwicklung  messen lässt.

Viele Elemente dieser Ziele sind erst mit den Ideen des Web 2.0 und seiner Umsetzung in einem Intranet 2.0 auf der Bildfläche erschienen – ein klassisches Intranet hat vor allem beim zweiten und dritten Ziel deutlich bescheidenere Ansprüche. Die folgende Aufteilung ist ein Versuch, die Ziele eines Intranets möglichst einfach aber auch konkret und umfassend darzustellen.

Ziel 1: Effektive Informationsverteilung

Informationsverteilung ist die klassische Aufgabe von Intranets. Relevante Informationen aus dem Unternehmen und seiner Umwelt sollen möglichst aktuell erstellt, verteilt und konsumiert werden.  Ein Intranet 2.0 kann und will in diesem Bereich zu einer völlig neuen Qualität in der Informationsverteilung kommen:

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Zentral verteilte Informationen machen nur den Bruchteil der Informationsflüsse und -bedürfnisse eines Unternehmens aus.

Teilziele

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In der vergangenen Woche hat Gartner seinen weitbekannten Magic Quadrant zum Thema Social CRM herausgegeben (Quelle). In den Dimensionen „Ability to Execute“ und „Completeness of Vision“ ordnet Gartner die untersuchten Anwendungen ein. Gartner definiert Social CRM wie folgt:

„Social CRM application encourage many-to-many participation among internal users, as well as customers, partners, affiliates, fans, constituents, donors, members and other external parties, to support sales, customer service marketing processes. Social CRM works with each of these domains, for example, to provide a social enterprise feedback mechanism in the service domain, or social monitoring or prduct development in the marketing domain.”

Vereinfacht gesagt, soll ein Social CRM all die „sozialen“ Prozesse im Leben eines Produktes oder Services und die entsprechenden Kontakte/Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Kunden (B2B und B2C), Partnern und weiteren Stakeholdern abbilden. Dazu gehören Anwendungsszenarien in Vertriebs- und Marketing-Prozessen, in der Produktentwicklung, im Customer (Self) Service und im Bereich Social Monitoring. Gartner betrachtet dabei sowohl externe und interne Communities, als auch die Mischung dieser beiden Formen. Nicht Bestandteil der Betrachtung sind klassische CRM-Funktionen, wie sie SAP, Oracle und Microsoft mit ihren CRM-Plattformen bieten. Diese sieht Gartner in den nächsten Jahren aber sehr stark in die Richtung 2.0 streben.

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Wie viele andere Branchen, fragen sich natürlich auch die Versicherungen, was das Web 2.0 für Ihr Geschäftsmodell bedeutet. Ich durfte zu diesem Thema vor einiger Zeit beim Versicherungsforum Leipzig vor einer Gruppe von ca. 25 Versicherern sprechen und rege diskutieren. Ergebnisse dieser Diskussion will ich hier im Folgenden mit darstellen und verwenden.

Interessant wird die Betrachtung durch ein Spannungsfeld, das zwischen Versicherern, Ihren Kunden und den entweder abhängigen oder freien Maklern entsteht.  In der Überlappung dieser drei Elemente entstehen eine Reihe von Schnittpunkten und Flächen und es liegt die Frage nahe, ob und wie Web 2.0 in den einzelnen Flächen eine Rolle spielen könnte.

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Ich habe dieses Bild auch am Anfang meines Workshops aufgelegt und danach die 25 Teilnehmer gebeten, drei Punkte auf diejenigen Flächen zu verteilen, die Ihrer Meinung nach die höchste Relevanz im Bereich  Web 2.0 besitzen. (ca 25% der Gruppe waren Direktversicherer, der Rest arbeitet mit Maklern zusammen) Das Ergebnis sah folgendermaßen aus: Weiterlesen…