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Agiles Projektmanagement oder doch lieber den alt bewährten Weg? Diese Frage wird intensiv in der IT-Community diskutiert – dabei geht es oftmals vor allem um agile Methoden wie z.B. Scrum oder agile Praktiken wie beispielsweise Collective Code Ownership und Stand-Up-Meetings.

Was bringt agil? – hier zeigen wir, dass Agilität einen positiven Effekt auf die so wichtige Teamentwicklung in Projekten hat. Basis für diese Aussage ist einer Untersuchung von 190 Softwareentwicklungsprojekten, welche ich im Rahmen meiner Diplomarbeit, in Zusammenarbeit mit Eberhard Huber durchgeführt habe.

Von der Gruppe zum Team

Menschen, die in einem Projekt zusammen arbeiten, bilden zwar immer eine Gruppe, aber nicht zwangsläufig auch ein Team. Warum diese Unterscheidung?

Am Anfang eines Projektes erfolgt zunächst die Zusammenstellung eine Projektgruppe. Um von einer Gruppe oder auch von „echter“ Gruppenarbeit zu sprechen, gibt es z. B. folgende Bedingungen: Weiterlesen…

Thomas Gruber hat seine Diplomarbeit zu diesem Thema gerade beendet und fasst die wichtigsten Ergebnisse für uns hier zusammen:

Projektmanagement mit Web 2.0
In den letzten Jahren hat das Thema Web 2.0 auch für das Projektmanagement zunehmend an Bedeutung, gewonnen. Da es zum konkreten Einsatz von Web 2.0-Anwendungen im Projektmanagement noch wenige wissenschaftliche Arbeiten gab, habe ich mich in den letzten Monaten mit diesem Thema auseinander gesetzt.

Hier eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse der Diplomarbeit. Es wurde dabei von Studierenden der Projektmanagement Lehrgänge der FH BFI Wien, der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt und der Fachhochschule Vorarlberg sowie von Mitgliedern der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. insgesamt 41 Fragen zum Einsatz von Online-Projektmanagement-Tools beantwortet.

Nach der Meinung der Studienteilnehmer liegt der Schlüssel zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0-Anwendungen im Projektmanagement darin, Kontrolle abzugeben und einen Spagat zwischen Hierachie und Anarchie zu finden. Anhand der Umfrageergebnisse lässt sich schließen, dass Web 2.0-Anwendungen hauptsächlich sehr spezifisch eingesetzt werden und sich sehr gut für den Einsatz in Projekten mit geringer Personenanzahl sowie geringer Dauer eignen.
Die Rückmeldungen von Personen aus Großunternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten ergaben, dass der Einsatz von Web 2.0- Anwendungen in großen Unternehmen bisher hauptsächlich an Unternehmensrichtlinien scheitert und es dort wesentlich schwieriger ist, die nötige Akzeptanz zu erreichen. In großen Unternehmen ist oft bereits eine zentrale Plattform wie Sharepoint im Einsatz, die den Eintritt von neuen Technologien mit dem Hinweis auf bestehende Lösungen erschwert.

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Ein Vortrag von Jutta Eckstein, it Consulting, zum Thema “Agiles Projektmanagement” stand gestern auf dem Programm. Ihre Enleitung war treffend und widerspiegelt wohl auch die Erwartungshaltung von uns und unseren Kollegen “Agilität ist wie Teenage Sex – Alle reden darüber, doch keiner weiss, wer es wirklich praktisch macht.”

Die Grundrinzipien und Leitlinen sind schnell umrissen (siehe auch  hier) und mit gesundem Menschenverstand gut nachzuvollziehen:

  • Individuals and Interactions over Processes and Tools
  • Working Software over Comprehensive Documentation
  • Customer Collaboration over Contract Negotiaion
  • Responding to Change over Following and Plan

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Leider hat mich mein Google Alert erst jetzt zu dem Eintrag von Matthias Schwenk im bwlzweinumm-Blog geführt. In seinem Artikel versucht Matthias Schwenk die Frage: “Was bringt Social Software finanziell im Projektmanagement?” zu beantworten. Er macht seine Rechnung an einem Beispiel fest, in dem er einen Maschinenbauer beschreibt, der im Jahr 60 Mio. Euro Umsatz macht und durch die Einführung eines Projektblogs eine Kostenersparnis von 10% im Jahr und somit 3 Aufträge mehr realisieren kann.

Anhand der Diskussion im Blog lässt sich sehr schnell erkennen, dass eine ROI-Betrachtung für Web 2.0 Tools eher schwierig ist. Das folgende Bild zeigt das sehr schön:

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…wird ja eher mit Skepsis betrachtet. Ansätze wie Perpetual Beta und auch die englische Definition von Projektmanagement 2.0 bei Wikipedia stellen entweder die fast vollständige Abwesenheit einer Planung in den Vordergrund oder betohnen den Bottom-up Ansatz: “Bottom-up planning is utilized much more often and much more efficiently.”

Ich finde diese Sichtweise ein bisschen zu einfach. Der Beitrag von Prof. Kruse zu Selbstorganisation macht deutlich, wie komplex und herausfordernd eine Selbstorganisierende Struktur ist. Eines der wenigen Elemente, das hier ordnend eingreifen kann, ist ein Plan, eine von allen geteilte Vision, wie das Ergebnis der Zusammenarbeit aussehen sollte. Ich habe dazu im Buch “Die Kunst des IT-Projektmanagements” von Scott Berkum ein schönes Zitat im Kapitel “Bewegliche Ziele treffen” gefunden. Es stammt zwar aus dem militärischen Bereich, verdeutlicht aber ein sehr innovatives Verständnis von Plänen:

“Nun, meiner Meinung nach funktionieren Schlachten nie nach Plan. Er ist nur eine allgemeine Grundlage für Änderungen. Es ist sehr wichtig, dass jeder den Plan kennen sollte, damit sie ihn leicht ändern können…moderne Kämpfe sind sehr fließend, und Sie müssen Ihre Entscheidungen sehr schnell treffen – und meist nicht bezüglich des Plans. Aber wenigstens weiß jeder, wo Sie herkommen und wohin Sie gehen wollen – mehr oder weniger. ” (Dan Laner, israelischer Generalmajor)

Für netzwerkartige Organisationen mit keiner oder wenig zentraler Koordination, wird ein übergreifender Plan damit sogar noch wichtiger als er in klassischen Projekt- oder Organisationsstrukturen ist. Diese Planung ist high level. Die einzelnen Akteure brauchen natürlich ihren Gestaltungsspielraum – und hier ist der Ansatz “Bottom-up” auch das Mittel der Wahl. Wer aber “2.0″ mit “jeder plant für sich” verwechselt, wird im Chaos enden.

…sagt Professor Peter Kruse, der Bremer Hirnforscher und Netzwerkberater. Ein schöner Beitrag, der den hohen Anspruch unterstreicht, den Selbstorganisation an Mitarbeiter und Unternehmen stellt:

“Selbstorganisation ist die höchste Stufe der Professionalität des Lernens und nicht die Naivität in Reinkultur.”

Die Frage ist, wie gross ist der Rahmen, den der einzelne füllen kann ( oder muss). Prof. Kruse spricht in seinem Beitrag vor allem über Organisationen – für Projekte (vor allem für kleinere Teilprojektteams) dürfte es leichter sein, selbsorganisierende Strukturen zu etablieren und erfolgreich zu leben.

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Zur Diskussion über soziale Software und ihre Auswirkungen auf Organisation und Kultur im Unternehmen anbei ein schönes Zitat aus dem Buch “Der vierte Produktionsfaktor” von Thomas A. Stewart von 1996. Darin beschreibt Stewart im Kapitel 11 “Das vernetzte Unternehmen” die Auswirkungen der neuen Technologien (damals waren das Email und Netzwerke…) auf die Organisation:

“Im Informationszeitalter ist es für einen Manager die grösste Herausforderung, ein Unternehmen zu schaffen, in dem Wissen geteilt wird. Mit Netzwerken ist dies möglich, da sie Menschen mit anderen Menschen oder mit Daten verbinden. Dank der Netzwerke können wir Informationen, die früher den Weg von einer Instanz zur nächsthöheren und von dort wieder nach unten nehmen mussten, direkt untereinander austauschen. Dieser Austausch zerschlägt den bürokratischen Apparat. Bill Raduchel, EDV-Direktor von Sun Microsystems, meint dazu: “E-Mails sind ein bedeutendes kulturelles Ereignis – sie verändern die Organisationsstruktur eines Unternehmens.” Zum einen untergraben Netzwerke unwiederuflich die Autorität des Management; Sie regen einen informellen Führungsstil an: Das typische Chef-Gehabe, zu dem Vorgesetzte neigen, paßt ganz und gar nicht dazu. Menschen, die über ein elektronisches Netzwerk miteinander kommunizieren, sind ihren Vorgesetzten gegenüber weniger ehrerbietig und sagen ihnen auch schon mal die Meinung. “

Eine Definition für etwas zu finden, das mit “2.0″ aufhört ist keine sehr dankbare Aufgabe. In anderen Gebieten kann man Definitionen mit mathematischen Beweisen oder empirischen Erhebungen untermauern – dort ist dann relativ klar, was etwas ist und vor allem: was etwas nicht ist. Begriffe wie Web 2.0, Enterprise 2.0, … sind zwar durch ihre “Erfinder” (O’Reilly und Mc Afee) geprägt, was jeder einzelne am Ende aber darunter versteht, liegt sehr im Auge des Betrachters. Gemein ist den “2.0ismen”, dass es sich zunächst einmal um eine neue Form von Technologien handelt (einfacher, intuitiver, sozialer, offener), die durch ihre neuartigen Eigenschaften Veränderungen in anderen Bereichen (Kultur, Organisation, Zusammenarbeit, Geschäftsmodelle, Copyright…) notwendig oder wünschenswert macht. Bei allem “Its Not About the Technology” treibt vor allem die begeisternd einfache und effektive Technologie diese Wellen – ein Punkt, den auch McAfee so sieht: “Its Not Not About the Technology.

Wir machen trotzdem den Versuch, uns einer anderen, neuen Art des Projektmanagements etwas neutraler zu nähern. Das hat auch damit zu tun, dass spannende Neuerungen nicht nur durch soziale Software in die Projekte kommen, sondern auch agile Methoden wie Scrum mehr und mehr Beachtung und Anwendung finden. Die folgenden Punkte sind denn auch ein erster Schritt, beide Themen in den selben Rahmen zu stellen.

Was ist ein Projekt?

Eine Aufgabe, die in einer bestimmten Zeit von einer Anzahl Menschen erledigt werden soll. Soweit so gut. Wie immer, wenn viele Menschen gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten sollen, gibt es ein Problem: Die Aktivitäten der einzelnen Handelnden müssen aufeinander abgestimmt – koordiniert – werden. Die bekannteste und bislang erfolgreichst Methode, um die Koordination zu bewerkstelligen ist…

…die Hierarchie!

“Eine Hierarchie ist eine klar von oben nach unten gegliederte, straff in verschiedene Ebenen unterteilte Herrschafts – oder Organisationsstruktur. Als Muster einer Hierarchie kann die Pyramide angesehen werden.” (http://de.wikipedia.org/wiki/Hierarchie)

Die Hierarchie hat keinen guten Ruf. Sie gilt als veraltet, unflexibel und statisch. Sie war und ist aber sehr erfolgreich, wenn es darum geht, viele Menschen zu koordinieren, die in begrenzter Zeit grosses vollbringen sollen. Hierarchien haben sich seit Jahrhunderten sowohl in Organisationen (Kirche, Millitär, Konzerne) als auch in Projekten bewährt.

Hierarchie im Projekt

Die meisten Projekte sind hierarchisch organisiert. Es gibt einen Projektleiter, Teilprojektleiter, eventuell Teamleads und Teammitarbeiter. Egal wie gross oder komplex ein Projekt am Ende ist – man wird in den meisten Fällen die Organisation auf dieses Grundmuster zurückführen können.

Die Koordination in Hierarchien erfolgt vor allem durch die Definition von Aufgaben (“Du baust diese Mauer”) durch einen Vorgesetzen und die Erledigung dieser Aufgaben durch den Untergebenen. Der Vorgesetzte kontrolliert das Verhalten (war immer da, sah beschäftigt aus) und die Ergebnisse (die Mauer steht und hält). Die Motivation des Mitarbeiters ist in diesem Fall nur von mittlerer Bedeutung, da seine Arbeit sehr gut von seinem Vorgesetzen eingeschätzt und kontrolliert werden kann. Wenn nur die halbe Mauer fertig ist, oder am Ende nicht stabil ist, kann dies sofort klar zugeordnet werden.

Die meisten Projekte, die wir heute erleben sind viel komplexer. Diese Komplexität erfordert Spezialisten aus vielen Bereichen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten. Das hat im Gegensatz zum obigen Beispiel 2 wichtige Konsequenzen:

  1. Der Vorgesetzte wird in vielen Fällen nicht mehr in der Lage sein, die Erfüllung einer Aufgabe zu bewerten, da dies sehr spezielle Kenntnisse erfordern würde.
  2. Er kann überhaupt keine Aufgaben mehr stellen, denn er weiss nicht, WIE etwas getan werden muss. Er kann nur noch sagen WAS das Ziel ist. Die Motivation des einzelnen Mitarbeiters spielt hier natürlich ein viel grössere Rolle, denn die Möglichkeit seine Arbeit kontinuierlich von aussen zu messen und kontrollieren ist sehr begrenzt. Natürlich kann überprüft werden, ob das Ziel erreicht wurde, aber gute Ziele lassen sich meist nur auf hohem Niveau definieren (“eine Website mit der wir mehr Umsatz machen”) – wenn das dann kontrolliert werden kann ist es meist zu spät für Korrekturen.

Hier ist das klassische Verständnis von Hierarchien in Projekten am Ende. Ausgeprägte Hierarchien und hierarchische Verhaltensweisen in Projekten mit komplexen Inhalten erzeugen unmotivierte Mitarbeiter, Frust und wenig Kreativität. Dazu kommt der personelle und finanzielle Aufwand für die Koordination und die langen Kommunikationswege und großer Abstimmungsaufwand.

Projektmanagement 2.0

Die Kernfrage ist: Wie kann eine bessere Koordination ohne Hierarchien erreicht werden? Als Hilfe zur Beantwortung noch eine Frage: Was leistet ein Vorgesetzter in einer Hierarchie (z.B. ein Teamleiter) für die Koordination? Antwort: Die zwei Grundlegenden Aufgaben eines Teamleiters für ein Team sind: 1. Aufgabenzuordnung / Motivation / Kontrolle des Teams und 2. Abstimmung mit anderen Teams und dem Auftraggeber/Projektleiter. Eine alternative Vorgehensweise müsste also diese beiden Punkte adressieren und so lösen, dass ein besseres Gesamtergebnis möglich wird.

Wir definieren Projektmanagement 2.0 durch 3 grundsätzliche Merkmale:

  1. Ausgeprägte Selbstorganisation der (Teil)Projektteams
  2. Transparenz der Zwischenergebnisse
  3. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert

Selbstorganisation adressiert die erste Aufgabe ( Aufgabenzuordnung / Motivation / Kontrolle). Transparenz der Zwischenergebnisse adressiert beide Aufgaben. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert adressiert die zweite Aufgabe (Abstimmung mit anderen Teams).

Ein gutes Beispiel, das die Punkte 1 und 2 sehr gut umsetzt ist die agile Projektmanagement Methode Scrum. Soziale Software kann vor allem bei den Punkten 2 und 3 unterstützen.

1. Selbstorganisation

Was sind die Merkmale von Selbstorganisation?

  • kleine Teams (5-9 Personen)
  • keine festgelegte Rollenverteilung innerhalb des Teams
  • Selbsteinschätzung der zu leistenden Arbeit für einen bestimmten Zeitraum
  • Team organisiert sich selbst, um die geplanten Aufgaben zu erfüllen
  • gegenseitige Unterstützung im Team bei der Erfüllung der Aufgaben
  • keine Führung des Teams im Sinne einer Projektleitung; das Team ist selbst in der Lage Konflikte und Probleme zu lösen
  • Autorität für Entscheidungen liegen im Team selbst
  • jedes Teammitglied weißt entsprechende methodische und soziale Kompetenzen auf

Was sind die Vorteile von Selbstorganisation?

  • Mitarbeiter sind motivierter, das sie ein besseres Verständnis für das Ziel und ihren Beitrag entwickeln können
  • Komplexität in großen Projekten wird handhabbar
  • keine ständige Abstimmung/Reporting mit/an Projektleitung
  • mehr Transparenz in der Aufgabenerfüllung während eines bestimmten Zeitraumes
  • nahe und direkte Führung innerhalb des Teams; jedes Teammitglied fühlt sich verstanden und beachtet

Allem zugrunde liegt ein verändertes Rollenverständnis der Beteiligten. Die Mitarbeit haben mehr Verantwortung, können dafür Entscheidungen aber autonom treffen. Die Rolle des Projektmanager verändert sich von einem Vorgesetzten zum Coach, der reflektiert, berät, informiert und Hindernisse aus dem Weg räumt.

Rollendefinition PM-Leiter in der Selbstorganisation

  • PM-Leiter hat koordinierende Funktion auf High-Level Ebene
  • greift bei Konflikten ein
  • stellt sicher, dass die Teams in der Lage sind zu arbeiten
2. Transparenz der Zwischenergebnisse

Ein transparentes Zwischenergebnis ist fassbar, leicht begreifbar und erspart dem Betrachter unnötige Details. Es sollte immer eine Antwort oder im Bezug auf die ursprüngliche Kundenanforderung sein und so eine klare Aussage ermöglichen, wie der Stand im Projekt ist. Ein solches Zwischenergebnis hat 3 Zielgruppen:

  1. Das Team selbst. Das Team wird durch dieses Zwischenergebnis gezwungen, Bilanz zu ziehen und kommt so immer wieder zu den Tatsachen und dem tatsächlich Stand im Projekt zurück. Das Zwischenergebnis hilft auch – z.B. als Prototyp  – die formulierten Ideen und Konzepte in Aktion zu sehen und daraus wertvolle Erkenntnisse zu erlangen.
  2. Die übergeordnete Instanz (Projektleiter, Kunde, Stakeholder) kann den tatsächlichen Fertigstellungsgrad überprüfen und bei Bedarf korrigierend eingreifen.
  3. Andere Teams, denen das Zwischenergebnis hilft, Abhängigkeiten zu erkennen und entsprechend zu reagieren.

Das Zwischenergebnis wird im Vorfeld klar als Ziel formuliert. Teams sollten nicht zu lange ohne Zwischenergebnisse arbeiten – dies hätte negative Auswirkungen auf alle 3 Zielgruppen.

3. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert
  • Vermeidung von aufwändigen Kommunikationswegen (häufige Abstimmungsmeetings, E-Mail Verkehr)
  • Vereinfachung der Kommunikation durch Automatisierung (intelligenter RSS-Feed, einheitliche Online-Arbeitsumgebung, offene Berechtigungsstrukturen -> Wiki)
  • Verlagerung von lokalen (Word, Excel, PowerPoint) auf online (Wiki, Blog, RSS) Anwendungen -> kollaborative Arbeitsumgebung (alles wird auf einer Online-Plattform gemacht)
  • Schaffung von Flexibilität durch Standards -> “Das Tool ist der Standard” (eine einheitliche kollaborative Arbeitsumgebung schafft Flexibilität für die Kommunikation und den Austausch innerhalb und zwischen den Projektteams)
  • Informelle Netzwerke zwischen den einzelnen Teams

Wir werden in den nächsten Posts konkrete Szenarien aufzeigen, wie soziale Software klassische Projektaufgaben unterstützen und verbessern kann.

Herausforderungen bei der Umsetzung

Es ist offensichtlich, dass die oben gemachten Punkte wirklich einschneidende Veränderungen für die Abwicklung von Projekten zur Folge hat – die folgende Liste ist denn auch eher ein kleiner Anfang:

  • Nicht jedes Projekt eignet sich gleich gut für eine agile Vorgehensweise
  • Kulturelle und methodische Veränderungen
  • Verteilte Teams
  • Nicht jeder will volle Transparenz – dazu gehört Mut zur Wahrheit
  • Standardisierung von Tools – jeder hat seine Lieblingstools und wird diese nur ungern hergeben
  • Schaffung und Etablierung einer Online-Arbeitsumgebung (Wiki, Blog, RSS)
  • Automatisierung von Informationsflüssen (Informationen erhalten Attribute, intelligenter RSS-Feed) -> die richtigen Informationen (Nutzen für den Leser) müssen zur richtigen Zeit (Aktualität) am richtigen Ort (Person) sein

Wer eine kleine Einführung in Scrum haben möchte, der kann sich die folgende Slideshare Präsentation anschauen.
[slideshare id=552554&doc=scrumagileforeveryone-1218591151002098-8]

Als wir uns mit dem Gedanken befassten, einen Blog zum Thema „Projektmanagement 2.0“ einzurichten, stand für uns die Frage im Raum „was es derzeit zum Thema Projektmanagement 2.0 oder soziales Projektmanagement gibt“. Es ging darum zu erfahren, ob es eine Definition gibt, wer zu diesem Thema etwas veröffentlicht hat, wer die Leader und Treiber auf diesem Gebiet sind usw. Im Folgenden sollen die Ergebnisse unserer kleinen Recherche dargestellt werden.

Jeder der sich mit einem neuen Thema (für ihn oder sie neu) beschäftigt, wird früher oder später den Weg zu Wikipedia finden. Die Suche in Wikipedia war also auch unsere erste Anlaufstelle. Dort existiert seit Februar 2008 ein Artikel zum Thema. Zudem ist auf der Seite eine Definition zu finden

„Project Management 2.0 (social project management) is the natural evolution of project management practices brought by Web 2.0 technologies.“

und eine Gegenüberstellung zwischen traditionellem Projektmanagement und Projektmanagement 2.0. Dazu gibt es einen kleinen Abschnitt, der Kritik übt. Inhalt dieser Kritik ist, dass Projektmanagement 2.0 nur ein neues Buzz-Word ist und nicht wirklich Neues darstellt.

Die Linkreferenzen in Wikipedia verweisen auf weitere spannende Seiten. Der erste Link in Wikipedia zeigt auf ein Blog von Wrike, der den Einsatz von Enterprise 2.0 im Projektmanagement analysiert. Wrike ist ein Anbieter der gleichnamigen Projektmanagement-Software. Verfolgt man den zweiten Link, gelangt man zu einer Präsentation von Leisa Reichelt, die einen Überblick über „Social Project Management“ gibt. Wir haben diese Präsentation bereits im vorherigen Artikel gepostet. Der dritte Link verweist auf die Seite von allpm.com, die den Einsatz eines Projekt-Wikis darstellen und ebenfalls einen Vergleich von traditionellem und 2.0 Projektmanagement aufzeigen. Ein weitere Link führt zu der Seite von Project Management Planet, die sich ebenfalls an einer Definition versuchen und das in einem recht ausführlichen Artikel näher betrachten. Dieser Artikel ist mal wieder gesponsert durch einen Toolanbieter (Daptiv). Anscheinend versuchen einige über entsprechende Blogs und Internetseiten ihre Tools in diesem Gebiet zu positionieren.

Weitet man seine Recherche über die Grenzen von Wikipedia aus, dann stößt man auf die Internetseite von Simprove, die sich als die Erfinder der „Social Project Management“ Methode bezeichnen. Dahinter steht mal wieder ein Tool namens Worktiy. Simprove hat dazu auch schon eine Präsentation veröffentlicht. Einen weiteren spannenden Einblick zum „Einfluss des Web2.0 auf das Informations- und Projektmanagement in Unternehmen und Verwaltungen“ zeigt der Vortrag von Sonja Hierl und Prof. Dr. Josef Herget, der neben einer Einführung in Web 2.0 auch die aktuellen Trends und Herausforderungen im Projektmanagement und die Vorteile der Nutzung von Web 2.0 Anwendungen aufzeigt.

Als Letztes soll hier der Blog von Gantthead erwähnt sein, der aber nicht wirklich mehr zum Thema beiträgt. Neben diesen Quellen, ist es zu heutigem Zeitpunkt, recht schwierig mehr zum Thema Projektmanagement 2.0 zu finden. Als Fazit könnte man sagen, dass sich viele an einer Definition von Projektmanagement 2.0 versuchen, es aber dafür noch keine einheitliche Variante gibt

Wir würden uns freuen, wenn uns weitere Hinweise dazu per Kommentar oder E-Mail zukommen.